Das richtige Innovationstempo

Sebastian Metzner: Ja, wobei Sixt natürlich schon eine große Installed Base hatte, eine relativ gut funktionierende Marke, die für Qualität und auch Serviceversprechen stand. Lass uns aber da vielleicht nochmal ein Stück weitergucken, Peter: Was sind denn die klassischen Vorteile, die jetzt der Smart Follower mitbringt? Ist das sozusagen die andere Seite der Nachteile der First Mover? Sind das dann die Vorteile der Smart Follower? Eigentlich schon, oder?

Peter von Aspern: Ja, ein bisschen ist das so. Also der erste Punkt, dieses Thema der Free-Rider-Effekte spiegelt ja genau das wider, dass du im Grunde als Smart Follower einfach von diesen Pionierleistungen des First Movers profitierst, die dir im Grunde schon geholfen haben, diesen Markt überhaupt zu entwickeln, indem sie quasi auch gewisse Standards gesetzt haben, die Kunden aufgeklärt haben über das neue Produkt oder die neue Technologie und auch die Zielgruppe gelernt hat, mit diesem neuen, was auch immer es ist, mit diesem neuen Angebotsformat einfach auch umzugehen, damit zu interagieren. Davon profitierst du natürlich sofort in dem Moment, wo du als Smart Follower in den Markt einsteigst und da im Grunde schon so ein gemachtes Nest sozusagen vorfindest. Das ist definitiv ein großer Vorteil. Der andere große Vorteil ist auch so ein bisschen damit verwandt, dass du einfach dieses Cherry Picking betreiben kannst und natürlich von den ganzen Fehlern, die First Mover einfach immer machen, natürlich auch lernen kannst. Innovation heißt auch immer, wenn du wirklich Pionierarbeit leistest oder wirklich Neuland betrittst, dann machst du Fehler und fällst ganz oft hin und musst wieder aufstehen und machst vielleicht auch teure Fehler. Das gehört ja alles dazu. Die Idee ist natürlich schon, dass du als Smart Follower so ein Stück weit diese Lerneffekte abkürzt, indem du einfach diese Fehler nicht machen musst, die andere schon vor dir gemacht haben. Inwieweit das aber in der Praxis wirklich so ist, da kommen wir ja gleich nochmal drauf, ob das wirklich so aufgeht als Strategie, weil natürlich auch gewisse Annahmen dahinterstehen. Aber da kommen wir eben gleich noch einmal darauf zu sprechen.

Sebastian Metzner: Aber durch das Scheitern, was du gerade angesprochen hast, wird der Pionier auch manchmal träge. Und das ist vielleicht ebenfalls noch etwas, was die Fast Follower dadurch ausnutzen. Der Pionier wird durch sein häufiges Scheitern träge. Er macht es sich vielleicht auch so ein bisschen gemütlich, weil er denkt, er hat die Nase vorn. Und dann, zack, kommt der Angriff, gerade auch mit guten, modifizierten Produkten, die aus dieser Nachfolgeposition herauskommen, und dann ist ebenfalls der First Mover Vorteil am Ende zunichte gemacht worden.

Peter von Aspern: Absolut, so ein bisschen hat das auch mit dem Innovator's Dilemma zu tun, was sozusagen auch das Schicksal des First Movers sein kann. Aber so plausibel das jetzt auch alles klingen mag, dass man denkt: Mensch, das mit den Smart Followern klingt jetzt eigentlich auch nicht schlecht. So gibt es doch tatsächlich auch ernstzunehmende, auch falsche Hypothesen, die dahinterstecken, die einen so ein bisschen in eine Sackgasse lenken können, wie die Kollegen von der SAR sagen würden, nein, Scaling Champions heißen sie, die Sackgasse der Woche. Finde ich immer sehr schön. Das sind sozusagen diese vier falschen Hypothesen, die dahinterstehen, Sebastian. Die erste heißt ja, und das stimmt, da kann man auch wirklich schnell daran denken: First Mover sind immer eher Einzelkämpfer und müssen ein bisschen allein diese ganze Pionierarbeit leisten. Stimmt das?

Die Hypothese der Pioniere als Einzelkämpfer

Sebastian Metzner: Das ist eine Hypothese. Nein, ich glaube, die stimmt nicht. Diese Pioniere, dieses der Eremit ist dort in seinem Lab und forscht da so wie Edison und so. Wenn man sich aber die Bell Labs mal anguckt, das war eine Riesenschar von Wissenschaftlern, die da angestellt waren. Das war ja mit eines der größten Forschungsinstitute im ausgehenden 19. Jahrhundert. Und die These ist falsch. Warum? Weil häufig die Pioniere Gruppenpioniere sind und keine klassischen Einzelkämpfer. Sondern die kommunizieren miteinander, die sind auf der gleichen Reise. Die haben heutzutage auch viel über Kollaboration miteinander zu tun. Dass das alles Einzelkämpfer sind, gerade in der dieser frühen Welle, das stimmt nicht. Das ist so ein romantisiertes Bild aus dem 19. Jahrhundert. Dann schauen wir noch auf die zweite These: Häufig sagt man, das Scheitern ist eine sehr teure, lähmende und vor allem sinnlose Angelegenheit. Lass uns das doch aussparen, wir machen das nicht. Wie siehst du diese These, Peter?

Peter von Aspern: Ja, ich finde, dass das mit die gravierendste These ist oder die gravierendste Fehleinschätzung sein kann, weil natürlich dieses Scheitern und diese Lernerfahrungen, die du eben als First Mover machen kannst, absolut von Wert sind und dadurch sehr viel Wissen in der Organisation entsteht, wie eben Innovation gut funktioniert und wie ich es auch schaffe, erfolgreich entsprechend neue Produkte an den Markt zu bringen. Wenn ich mich dieser Erfahrung nicht aussetze, dann muss ich natürlich auch die Frage stellen, inwieweit mein Unternehmen überhaupt in der Lage ist, so eine Smart-Follower-Strategie umzusetzen, weil das natürlich auch gewisse Innovationsskills erfordert, die du dann wahrscheinlich aber gar nicht so richtig in deiner DNA hast, wenn du dieses Innovationsthema im Grunde aus Angst vermeidest.

Sebastian Metzner: Ja, absolut. Peter, lass uns zur dritten Hypothese kommen. Das hat etwas damit zu tun, dass man sich immer wieder einredet: Die ganzen Early Adopter, lass uns doch hier abwarten, die werden das doch ohnehin nicht kaufen, wir wissen doch gar nicht, wie die darauf reagieren, der kommende Kunde ist nicht unser Kunde. Ist das eine Hypothese, die da zutrifft?

Die Hypothese der langsamen Marktdurchdringung

Peter von Aspern: Ja, im Grunde ist es ja so, dass quasi hinter dieser Hypothese noch einmal die Hypothese steckt, dass man es mit einer grundsätzlich eher langsamen Marktdurchdringung zu tun hat und man dadurch entsprechend auch diese Early Adopter Phase vielleicht überspringen kann. Aber heutzutage gibt es natürlich sehr viele Beispiele, die eben zeigen, dass du eine absolute Marktdurchdringung wirklich zum Teil in wenigen Monaten erreichen kannst und nicht so wie früher in mehreren Jahren. Von daher eben auch sehr schnell der Sprung von den Early Adoptern zur Late Majority, das kann dir inzwischen auch schon innerhalb von Monaten passieren, dass du eben diese absolute Diffusion innerhalb deiner Zielgruppe deines Themas erreichst. Von daher ist das natürlich nicht richtig. Und zum anderen ist es natürlich auch nicht richtig, weil wenn du es schaffst, eine Lösung hinzustellen, die, sagen wir, zum Beispiel diesen berühmten Ten-X-Kriterien genügt, also du hast eine Lösung, die einfach zehnmal besser ist, als die, die marktüblich dominant zum Einsatz kommt, dann werden die Kunden auch diese Lösung nutzen. Das hat auch nichts zu tun mit Early Adopters oder irgendwelchen experimentierfreudigen avantgardistischen Kunden, sondern da gibt es viele Beispiele, also einfach überlegene Lösungen, die wirklich so überlegen sind, dass sie einfach diese Wechselkosten sofort wieder einspielen für die Kunden. Die können sich absolut schnell durchsetzen. Das gilt umso mehr jetzt in unseren Zeiten der digitalen Transformation. Von daher ist Abwarten und zu glauben, die Kunden brauchen lange Zeit, bis sie sich an neue Lösungen gewöhnen, kann eine fatale Fehleinschätzung sein.

Sebastian Metzner: Eine andere Fehleinschätzung ist ja meistens auch, dass man, das ist dann der Punkt vier, dass man als Unternehmen immer des Scheins erliegt: Ja, ja, also mein Unternehmen ist in der Lage, genauso schnell auf Knopfdruck zu agieren, wie das der Pionier gemacht hat. Wenn wir hier einmal alle Hebel lossetzen, aber dann geht es hier richtig vorwärts. Also wir machen heute noch ein bisschen ruhig, aber wenn wir wollten, dann können wir ganz, ganz schnell da hinein. Das ist ja auch so eine häufige Hypothese bei den Fast Followern. Stimmt denn die? Geht denn das, dass man einfach auf Knopfdruck beschleunigt?

Peter von Aspern: Ja, so ein bisschen sehe ich auch wieder Punkte, die wir eben schon hatten, dass man versucht, Schmerz zu vermeiden und diese Fehler nicht machen möchte. Wenn du schon so eingestellt bist, dann ist es eher unwahrscheinlich, dass du in der Lage bist, so schnell die Skills hochzufahren, dass du ein guter Smart Follower sein kannst. Das erscheint mir auf jeden Fall unrealistisch. Es kann, glaube ich, sein, du kannst natürlich als Unternehmen in der einen Situation First Mover sein, in der anderen Smart Follower. Wenn das so ist, dann hast du ja auf jeden Fall diese, ich sage einmal, First Mover DNA im Unternehmen und kannst natürlich an anderer Stelle dann auch tatsächlich der Smart Follower sein. Aber wenn du es immer versuchst zu sein, dann ist es natürlich schwierig, so erfolgreich zu sein. Aber es gibt natürlich auch Unternehmen, die das bewiesen haben, wie jetzt auch Volkswagen, die im Vergleich zu Tesla sicherlich nicht der First Mover sind, was jetzt Elektromobilität angeht, sondern eher so ein Follower sind, die aber qua ihrer gigantischen Ressourcen und ihrer gigantischen Installed Base und ihres unendlichen Marketingbudgets, auch ihres unendlichen Forschungs- und Entwicklungsbudgets einfach schon mit brachialer Gewalt sozusagen diesen Vorsprung, den der First Mover Tesla aufgebaut hat, dass sie da jetzt schon relativ nah herankommen und ihm durchaus gefährlich werden. Aber Volkswagen ist eben nicht immer nur der Smart Follower gewesen, sondern ist eben als durchaus doch R&D-starkes Unternehmen, was an anderer Stelle auch schon First Mover gewesen ist. Die haben dann eben auch das durchaus in der DNA, außer beim Thema Fehlerkultur. Da hört man ja manchmal Sachen, dass das da nicht so das Ding ist. Aber das mag sich inzwischen geändert haben.

Sebastian Metzner: Ja. Das gleiche trifft, glaube ich, auf Microsoft auch zu. Krasser First Mover früher gewesen, dann eingeschlafen, jetzt in letzter Zeit vor allen Dingen auch wieder bewiesen, dass man aus den Startblöcken kommt und durchaus Geschwindigkeit aufnehmen kann. Also Unternehmen durchlaufen auch dann gewisse Zyklen. Die Frage haben wir uns ja auch gestellt: Was ist jetzt eigentlich besser? Ist es besser, First Mover zu sein, oder ist es eigentlich besser, Fast Follower zu sein? Wonach muss man das entscheiden? Weil, du hast es gerade schon gesagt, es kommt immer auf die Bedingungen, auf die Situation, auf die Rahmenbedingungen an. Peter, du hast da interessante Fachartikel aus der Harvard Business Review herausgesucht, wo zwei Komponenten als die entscheidenden Parameter offengelegt wurden, nach denen man das entscheiden sollte.

Peter von Aspern: Ja, genau. Das war natürlich klar, dass es auf diese Antwort hinausläuft: Es kommt darauf an. Aber worauf kommt es denn an? Das ist genau die Frage, die wir uns tatsächlich gestellt haben. Tatsächlich ist eine gute, plausible Antwort die, dass es primär auf zwei Kriterien ankommt, ob ich mich für eine Fast Mover oder Smart Follower Strategie entscheiden sollte. Das ist erstens: Wie ist die Dynamik der technologischen Entwicklung in meinem Markt? Also habe ich eine sehr hohe Dynamik, das heißt, es kommen laufend neue technologische Innovationen in den Markt hinein, die alles wieder umkrempeln. Oder ist es eher so, dass die technologischen Sprünge sehr langsam sind und einfach über Jahrzehnte im Grunde mehr oder weniger unverändert die gleichen Basistechnologien zur Anwendung kommen und dass alles, technologisch betrachtet, relativ stabil ist. Also das ist das erste, die Dynamik des technologischen Fortschritts am Markt. Das zweite ist die Rate des Marktwachstums, also im Grunde die Frage: Wie dynamisch expandiert dieser Markt? Ist das ein Markt, der eher moderat wächst oder fast schon konstant ist? Oder ist das ein Markt, der sehr dynamisch expandiert und wo die Nachfrage rapide am Wachsen ist. Also das sind im Grunde die beiden Determinanten. Wenn man sich diese verschiedenen Ausprägungen in der Kommunikation anguckt, dann kommst du eigentlich auf vier mögliche Kombinationen, in welchen Umfeldern man als Unternehmen unterwegs sein kann. Ich mache uns ein Beispiel, was so eine erste Ausprägung sein kann. Zum Beispiel als erstes wird genannt: ruhiges Fahrwasser oder Calm Waters auf Englisch. Das ist genau die Situation, wenn du eben einen Markt hast, wo die technologische Entwicklung sehr gemäßigt vonstattengeht, aber auch das Marktwachstum eher gering ist. Also der Markt wird langsam größer, die technologische Landschaft ist relativ konstant. Das ist tatsächlich interessanterweise ein sehr gutes Umfeld, um First Mover zu sein. Denn im Grunde ist es so, dass diese wenig dynamische Markt- und Technologieentwicklung neuen eintretenden Unternehmen wenig Raum lässt, sich da zu entfalten, weil dieses Nachfragewachstum nicht schnell genug ist, um als neu eintretendes Unternehmen schnell genug diese Marktnachfrage bedienen zu können. Dann ist es eben auch so, dass dadurch, dass die Technologie sich so langsam weiterentwickelt, du wenig Chancen hast, mit überlegenen Lösungen in diesen Markt hineinzukommen, weil es die eben kaum gibt. Ein Beispiel ist die Staubsaugerindustrie. Damals war die Firma Hover der First Mover. Die haben dann über mehrere Jahrzehnte diesen Markt total dominiert, weil sich da auch wirklich technologisch so gut wie nichts getan hat. Da gab es wirklich nur minimale inkrementelle Innovationen, dass man bessere Filter hatte, dann wurden die ein bisschen kleiner und leiser und die Kabel wurden länger. Sonst ist da nicht viel passiert. Und dann war vielleicht der erste Dyson, da kam so ein bisschen der Wind der Innovation in diesen Markt hinein. Aber es war eben eher ein sehr stabiles Umfeld. Da ist die First Mover Strategie durchaus absolut plausibel.

Sebastian Metzner: Wenn diese beiden Dinge aufeinandertreffen, geringe technologische Entwicklung und geringes Marktwachstum, das ist das natürliche Biotop des First Movers. Das heißt, wenn das für euch zutrifft, wir können ja gleich nochmal schauen, Peter, ob das heute noch realistisch ist, ob diese ruhigen Fahrwasser noch irgendwo da sind, aber wenn das bei euch in eurer Branche, in eurer Domäne irgendwie da ist, dann heißt es immer: First Mover sein.

Gibt es denn das ruhige Fahrwasser heute noch?

Peter von Aspern: Ja, das habe ich mich tatsächlich auch gefragt. Wie gesagt, die Beispiele von Unternehmen, auf die das zutrifft, die hatten wir auch am Anfang schon. Das waren eben Kelloggs und Coca-Cola und so weiter. Das trifft man heutzutage, glaube ich, eher nur noch selten an, vielleicht in bestimmten industriellen Nischen möglicherweise. Aber wenn man sich die großen Märkte anguckt, dann sind die ja gefühlt alle heute von einer hohen Dynamik geprägt. Also ich glaube, für die meisten unserer Zuhörer*innen wird das nicht die typische Situation sein. Deshalb arbeiten wir uns einmal weiter vor und gucken, wenn wir die Dynamik ein bisschen hochdrehen auf den verschiedenen Seiten, was dann passiert.

Sebastian Metzner: Erzähl mal ganz kurz: Was passiert, wenn man das ganze Thema Marktwachstum jetzt einmal von langsam auf schnell schaltet, technologisch aber immer noch wenig passiert?

Peter von Aspern: Ja, genau, da gibt es ein super Beispiel, was ich finde, was total vor Augen führt, und zwar der Walkman. ich weiß nicht, hattest du einen Walkman?

Sebastian Metzner: Ja, ich hatte auf jeden Fall einen Sony Walkman.

Peter von Aspern: Ich hatte tatsächlich auch noch einen. Die gibt es ja schon seit 1979. Da wurde der erste Walkman von Sony eingeführt. Der basierte tatsächlich technologisch gesehen nicht auf neuen Dingen, sondern das waren alles eigentlich ausgereifte, vorhandene Technologien. Die Leistung war sicherlich das Thema Miniaturisierung und User Experience. Aber im Kern war das alles technologisch relativ stabil. Auch in der Zeit danach, das waren dann locker noch einmal über zehn Jahre, die der Walkman unangefochten am Markt unterwegs war, bis dann tatsächlich später diese Discman kamen. Aber selbst zehn Jahre nach Markteinführung hatte der Walkman von Sony immer noch fast 50 Prozent Marktanteil. Das ist wirklich echt krass, wenn man so sagen soll, weil du es quasi zehn Jahre lang geschafft hast, diese Position wirklich signifikant zu verteidigen, obwohl es technologisch überhaupt nicht anspruchsvoll gewesen wäre, auch einfach ein Folgeprodukt dahinzustellen. Das haben sicherlich auch Unternehmen versucht und gemacht, aber Sony konnte einfach diese Dominanz, die sie sich als First Mover in diesem Markt erarbeitet haben, auch diesen Namen Walkman geprägt haben, also diese Gattung geprägt haben, absolut verteidigen. Das Erfolgskriterium für dieses Vorgehen in dieser Situation ist auch am Beispiel Sony so schön zu sehen, ist diese absolute Marketing- und Distribution-Power, es also wirklich zu schaffen, das eigene Produkt mit gutem Marketing und der Besetzung von Vertriebskanälen präsent zu halten und als eben das begehrenswerte originale Produkt zu platzieren. Das ist ihnen absolut gut gelungen und das ist sicherlich ein schönes Beispiel, wo das gut funktioniert hat. Wir hatten im Vorgespräch ja auch über Amazon Prime gesprochen. Ich glaube, die würden da auch gut hineinpassen.

Sebastian Metzner: Absolut, weil es ja auch eine Geschäftsmodellinnovation ist. Diese Mitgliedschaftsgeschichten, die mir größere Vorteile verschaffen, dass ich die Sachen innerhalb von 24 Stunden oder in kurzer Zeit nach Hause geliefert bekomme, setzt auf so einem bestehenden Thema auf. Amazon hat eine große Installed Base mit einer Vielzahl von Kunden gehabt, hat eine überragende Logistik auch aufgebaut, hat eine große Marke, hat viel Vertrauen drin, schafft es auch, diese Versprechen einzulösen. Das ist im Prinzip, einmal ganz zusammengefasst, das, was Sony in den 80er Jahren geschafft, hat Amazon in den 2010er und Folgejahren eigentlich geschafft mit Prime, weil natürlich auch Video on demand noch als zusätzliches Leistungspaket mit drin ist. Ich kann mir die Sachen dort angucken. Sie haben auf ihrer Cloudtechnologie aufgesetzt, die sie mit AWS hatten, also da bestehende Assets genutzt. Das ist schon clever gewesen. Wie bei Sony. Ich meine, man hat jetzt das Kassettendeck, dieses Doppelkassettendeck, wo man früher Sachen überspielen konnte und zuhause in der Wohnzimmerschrankwand hatte, hat man ja auch quasi einfach nur mobilisiert in dem Sinne, dass ich jetzt sozusagen unterwegs hören konnte. In den 80er Jahren dann auch mit so einem Lifestyle-Charakter des Hip-Hops mit den Kopfhörern, das war alles sehr, sehr fancy, würde man, glaube ich, heute sagen. Das hat im Umkehrschluss natürlich auch Amazon geschafft, indem sie mit Prime ein wirklich attraktives Angebot geschaffen haben, was auch ein totaler No Brainer, ehrlich gesagt, ist und wo eine Vielzahl von anderen Dingen jetzt Einzug gehalten hat mit recurring revenues. Also das ist auf jeden Fall ein guter Schachzug gewesen, ein genialer Schachzug, muss man, glaube ich, sagen.

Peter von Aspern: Ja, absolut. Das Interessante ist eben auch hier, dass es eben stark durch Marktwachstum getrieben ist und gar nicht so sehr durch weitere technologische Innovation. Spannend ist, Sebastian, wenn wir jetzt den Spieß einmal umdrehen und uns angucken, wie die Situation ist, wenn du jetzt einen Markt hast, der sich weniger dynamisch entwickelt als die Technologie. Also die Technologie entwickelt sich dynamisch und der Markt kommt vielleicht so langsam hinterher. Wie ist dann die Situation?

Sebastian Metzner: Wenn ich eine galoppierende technologische Entwicklung habe, dann muss ich als Unternehmen, wenn ich First Mover bin, oder insgesamt muss ich wahnsinnig viel R&D-Aufwand hineinstecken, ich muss große Budgets hineinstecken. Das heißt, das Risiko steigt, jahrelang mache ich als Unternehmen vielleicht Verluste, die Skepsis wird immer größer: Wird das etwas, wird das etwas? Weil ich jeden Technologiesprung mitmachen muss. Alle 14 Tage kommt gefühlt etwas Neues. Wenn ich das nicht mache, dann liege ich hinten. Und das ist etwas, was dem Unternehmen extrem viel Kraft und Risikovermögen abverlangt. Ja, man kann natürlich als Second Mover dann entsprechend sagen: Ich lehne mich da einmal ganz entspannt zurück, die etablierten Unternehmen lassen irgendwann nach. Dieser technologische Fortschritt kommt irgendwann zum Erliegen und dann packe ich zu, dann gehe ich hinein. Das könnte so eine Taktik sein. Das heißt, wenn die technologische Entwicklung so galoppiert, kann man sagen, brauche ich extrem tiefe Taschen, um diese Dynamik entwicklungstechnisch immer, immer mitzumachen. Ich brauche das richtige Personal. Aus meiner Sicht ist das eigentlich die schlechteste aller Alternativen. In so einem Wettbewerbsumfeld kannst du kaum als First Mover überleben. Da ist es, glaube ich, besser, Smart Follower zu sein. Siehst du das gleich, Peter, oder siehst du das anders?

Peter von Aspern: Ja, absolut. Du hast es ja eben auch schon gesagt: Du brauchst eben wirklich sehr, sehr tiefe Taschen und musst wirklich lange Durststrecken aushalten und selbst, wenn du das dann nachvollzogen hast, ist ja immer noch nicht sicher, ob es dann eben auch erfolgreich ausgeht, weil diese, wie du beschrieben hast, galoppierende technologische Entwicklung immer wieder mit jedem Technologiesprung ein Zeitfenster oder einen Möglichkeitsraum aufmacht für den Eintritt von eben neuen Wettbewerbern, also von Smart Followern, die immer wieder mit jedem Technologiesprung die Chance haben, in diesen Markt hineinzugehen, und die im Grunde deine Grundlagenarbeit so ein Stückweit zunichtemachen, indem sie einfach im richtigen Moment auf den Zug mit aufspringen und den ganzen Markt unter Umständen für sich vereinnahmen. Von daher glaube ich auch, das kann tatsächlich ein toxisches Umfeld sein, wenn du in so einer Situation unterwegs bist.

Sebastian Metzner: Auch ein klassisches Innovator's Dilemma. Also von unten die Disruptoren, die kommen jetzt über einen Technologiesprung hinein und machen dich als vielleicht etablierten First Mover obsolet von heute auf morgen. Das ist, glaube ich, auch hier, um im Sinne von Clayton Christensen zu sprechen da sehr, sehr häufig anzutreffen. Aber lass uns vielleicht den Abschluss suchen mit dem vierten Möglichkeitsraum. Das ist dann der Punkt, wo sowohl technologische Entwicklung hoch ist als auch das Marktwachstum sehr, sehr hoch ist. Das sind die rauen Gewässer, das sind die Rough Waters. Peter, vielleicht nimmst du uns da nochmal kurz mit dahin. Was findet man vor in diesen Rough Waters und was heißt das dann, auf First Mover und Smart Follower übertragen?