Das richtige Innovationstempo

Dynamische Märkte verlangen nach einem flexibel anpassbaren Innovationstempo. Doch nach welchen Kriterien sollen Innovationsmanager:innen das richtige Tempo festlegen? Wir sprechen darüber, wann es sinnvoll ist, den Markteintritt als First Mover oder als Smart Follower zu wagen. Denn eins ist klar: Die Entscheidung, mit welcher Geschwindigkeit Innovationsprojekte durchgeführt werden, zählt heute zu den wichtigsten im gesamten Innovationsprozess.

  • First Mover versus Smart Follower
  • Vorteil First Mover: Der Aufbau von Markteintrittsbarrieren
  • Netzwerkeffekte sind die Erfolgshebel für First Mover im digitalen Zeitalter
  • Beispiele erfolgreicher Smart Follower
  • Die Hypothese der Pioniere als Einzelkämpfer
  • Die Hypothese der langsamen Marktdurchdringung
  • Die Hypothese der Beschleunigung auf Knopfdruck
  • Die Effekte des falschen und die Wahl des richtigen Innovationstempos

Peter von Aspern
Director Trend Services, TRENDONE Hamburg

Sebastian Metzner
Chief Strategy Officer, TRENDONE Berlin

TRENDONE Podcast Innovation geht anders Cover #26 Das richtige Innovationstempo

Welcher Innovationsmodus für welchen Markt, First Mover oder Smart Follower? Wir glauben, dass Trendmanagement auf diese Frage sehr gute Antworten geben kann, um diese strategische Weichenstellung richtig vornehmen zu können.

Transkription Podcast-Episode #26 Das richtige Innovationstempo vom 26.05.2021 | 66 Min.

Peter von Aspern: Herzlich Willkommen zur Folge 26 des führenden Innovationspodcasts Innovation geht anders mit mir, Peter von Aspern aus Hamburg. Und wie immer zugeschaltet aus Berlin ist-.

Sebastian Metzner: Ist Sebastian Metzner. Herzlich Willkommen auch von meiner Seite. Und, Peter, es gibt sehr, sehr schöne Gründe für diesen Podcast, denn wir sind, glaube ich, ein Jahr alt geworden jetzt zum 20. Mai. Herzlichen Glückwunsch dir.

Peter von Aspern: Ja, ebenfalls herzlichen Glückwunsch. Ich hätte es jetzt gar nicht so registriert, wenn du es nicht vorhin erwähnt hättest tatsächlich. Ein Jahr ist um, 26 Folgen, ja, das war schon eine Strecke, aber hat viel Spaß gemacht bis jetzt.

Sebastian Metzner: Ich fand es bislang sehr, sehr kurzweilig. Ich musste mich so ein bisschen an die erste Folge erinnern, weil wir hatten damals über das Thema Innovieren in Krisenzeiten gesprochen. Und jetzt, da die Außengastronomie in Deutschland wieder auf hat, musste ich an dein Zitat aus dieser ersten Folge denken, da ging es nämlich um Rebound-Effekte und ja, dass gerade in der Gastronomie diese entsprechenden Umsatzeinbußen nicht aufzuholen sind, weil, du hast es so schön gesagt: Man kann ja dann nicht fünfmal am Tag warm bei seinem Lieblings-Italiener essen. Peter, warst du denn schon bei deinem Lieblings-Italiener jetzt in dieser kurzen Zeit?

Peter von Aspern: Nein, ehrlicherweise war ich das nicht. Das liegt auch daran, dass, wie gesagt, hier die Außengastronomie geöffnet hat, es aber auch seitdem, bis auf eine kurze Ausnahme, jeden Tag am Regnen ist. Deshalb habe ich darauf ehrlicherweise erst einmal verzichtet. Aber du hast natürlich Recht, ich muss jetzt natürlich meinen Beitrag dazu leisten, diese Rebound-Effekte herbeizuführen und hin und wieder auch der Gastronomie gewisse Umsatzerlöse bringen, auch wenn das natürlich meinem Laufthema diametral leider entgegensteht.

Sebastian Metzner: Genau, das war ja die zweite Frage eigentlich: Wie steht es um die Leibesertüchtigung und um die Laufschuhe? Ist da etwas vorwärts gegangen?

Peter von Aspern: Nein, nein, da ist das Tempo leider nach wie vor sehr gering. Ich denke aber, das Stichwort Tempo ist einfach eine geniale Überleitung zu unserem Thema, Sebastian, denn das Tempo-Thema steckt da ja so ein bisschen drin.

Sebastian Metzner: Genau. Wir fragen uns heute: Welches Innovationstempo ist für Unternehmen das richtige? Denn im Grunde gibt es da so zwei grundlegende Richtungen, die wir euch heute vorstellen wollen. Denn Unternehmen haben quasi auch im Innovationsbereich immer so die Wahl zwischen dem Innovieren unter Volldampf, mit Volldampf in diese Innovationsprojekte hineingehen, Pionier sein, Innovationsführerschaft beweisen, erster am Markt sein. Das ist so der erste Modus. Der zweite Modus ist der eher des entspannten Abwartens, des Eruierens, ja, des auch ein bisschen Laid Back, des Zurücklehnens und erst einmal Beobachtens und vielleicht die Pioniere sich erst einmal so ein bisschen die Finger verbrennen lassen und vielleicht auch viel Geld verbrennen lassen, und dann erst in den Markt hineingehen. Das sind so ein bisschen die zwei Geschwindigkeiten, die es gibt. Natürlich ist das nicht schwarz-weiß, sondern auch viel Grau dazwischen. Aber im Kern ist es so die Frage: Soll ich First Mover sein oder soll ich eher Smart oder Fast Follower sein?

First Mover versus Smart Follower

Peter von Aspern: Ja, absolut. Wenn man das so hört, First Mover versus Smart Follower, dann kann man natürlich schnell denken: Ja, klar, First Mover ist natürlich das Mittel der Wahl, als erster am Markt sein und gewinnen, das muss es ja sein. Aber das ist tatsächlich nicht immer die richtige Strategie. Es gibt auch viele Beispiele, bei denen wir aufzeigen können, dass es klug sein kann, auch ein Smart Follower zu sein, um entsprechend zum Teil auch Kosten zu sparen und erst einmal tatsächlich auch abzuwarten, wie sich Märkte entwickeln. Das kann zuweilen auch eine richtige Strategie sein. Die Fragestellung ist tatsächlich, wie Innovationsmanager:innen herausfinden können, in welcher Situation welches Innovationstempo tatsächlich das richtige ist. Und darüber wollen wir heute sprechen.

Sebastian Metzner: Genau. Dann lass uns doch vielleicht einmal ein bisschen am Anfang theoretisch einsteigen, Peter, und vielleicht noch einmal ganz kurz so ein bisschen die Begriffe klären und bei dem von dir gerade erwähnten Fist Mover anfangen. Was versteht man eigentlich unter dem First Mover, Peter, und warum ist dieses Thema, Innovationsführer zu sein, eigentlich so reizvoll oder hört sich so reizvoll an für viele Unternehmen?

Peter von Aspern: Also zum einen liegt das daran, dass es tatsächlich viele Beispiele gibt für erfolgreiche First Mover. Viele kommen aus dieser alten industriellen Welt, um vielleicht auch ein paar Namen schon zu nennen, wer sich selbst First Mover schimpfen kann: Zum einen ist das Kelloggs, Sebastian, hast du ja immer als Case herausgesucht, der mit den Frühstücksflocken, die quasi von 1863 an Marktführer sind und das bis heute. Ein sehr klassisches Produkt. Genauso klassisch aus der gleichen Zeit ist ja auch Coca-Cola, von 1886. Die erste Cola tatsächlich auch, das erste Getränk dieser Art, außerdem unangefochtener Marktführer. Man kann noch weitergehen: Gilette war damals auch in den 70er, 80er Jahren die erste sichere Klinge, mit der man sich nicht so schnell schneiden konnte. Es hat tatsächlich auch überraschend hohe Entwicklungskosten verursacht, diese Klinge zu entwickeln. Aber eben auch in der Hinsicht ein First Mover. Oder auch Amazon, um ein paar neuere Player zu nennen, der erste Online-Bookstore. Die Frage ist ja so ein bisschen: Was macht diese First Mover aus und was ist genau der Vorteil, den sie durch ihren zeitbezogenen Wettbewerbsvorsprung eigentlich genau erreichen? Die eine große Mechanik ist, Sebastian, das Thema Markteintrittsbarrieren.

Vorteil First Mover: Der Aufbau von Markteintrittsbarrieren

Sebastian Metzner: Das ist im Prinzip das, was die First Mover als die ersten am Markt quasi schaffen. Sie schaffen es wirklich, Markteintrittsbarrieren aufzubauen mit dieser Pionierleistung, entweder weil sie ein neuartiges Produkt in den bestehenden Markt quasi geschaffen haben. Oder sie schaffen es, gänzlich neue Märkte zu erschaffen. Und damit haben sie den Konkurrenten häufig ein bisschen mehr als eine Nasenlänge voraus und schaffen es halt dort wirklich, diese Eintrittsbarrieren aufzubauen, und erschweren es so ein bisschen den Konkurrenten, ein gleichwertiges Produkt an den Start zu rollen. Das steht so ein bisschen dahinter. Die Alleinstellung des First Mover, das ist eigentlich das, auf den Punkt gebracht, worum es im Idealfall gehen soll.

Peter von Aspern: Ja, genau, und du hast es eben schon gesagt: Das ist zum einen begründet dadurch, dass natürlich der First Mover erhebliche Forschung- und Entwicklungsaufwendungen aufbringen musste, um sich entsprechend in diese Position zu bringen. Die anderen Unternehmen, die jetzt eben auch in diesen Markt eintreten wollen, müssen auch erst einmal diese Entwicklungskosten zum Teil stemmen, um in diesen Markt eintreten zu können. Während der First Mover aber schon im Markt ist, konnte er bereits zum Beispiel durch Lerneffekte erste Skalenvorteile erzielen beziehungsweise Effizienzverbesserungen herbeiführen und dadurch seine Kosten senken, was wiederum natürlich auch die Marktposition gegenüber neu eintretenden Unternehmen verteidigen kann. Der First Mover kann auch langfristige Lieferantenverträge abgeschlossen haben und sich dadurch eben sehr gute Vertriebskonditionen gesichert haben. Er kann zum Beispiel auch sich Zugang zu entscheidenden Ressourcen verschafft haben und diese eben auch dann dem Markt entziehen. Also da gibt es verschiedene Spielarten. Oder auch Lock-in-Effekte schaffen, indem er quasi einen Standard setzt, der dazu führt, dass für Kunden sehr hohe Wechselkosten entstehen, wenn sie dann quasi ein Nachahmerprodukt nutzen wollen. Das sind alles diese ganzen Spielarten, mit denen du dann ins Feld ziehen kannst, um diese First Mover Vorteile zu verteidigen sozusagen.

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Netzwerkeffekte sind die Erfolgshebel für First Mover im digitalen Zeitalter

Sebastian Metzner: Ja, genau. Du hast es eingangs gerade gesagt, du hast die klassischen First Mover Beispiele Kelloggs, Coca-Cola, Gilette. Kleenex, das entsprechende Gesichtstuch für den Einmalverbrauch, kam in Amerika, glaube ich, 1924 auf den Markt. Tempo kam erst 1929 auf den Markt. Da waren fünf Jahre zum Beispiel dazwischen. Oder zwischen Coca-Cola und Pepsi waren es, glaube ich, sieben Jahre. Also das ist genau so ein bisschen die Latenzzeit in dieser alten Welt gewesen. Sieben Jahre hört sich für heutige Verhältnisse, ehrlich gesagt, wahnsinnig lang an. Da denkt man schon, das ist im digitalen Geschäftsbereich nicht mehr zu vergleichen. Aber das ist halt diese Zeit, die entsprechend dort der First Mover nutzen kann, um die von dir angesprochenen Lock-in-Effekte, Kundenbindung zu erzeugen, sich wertvolle Ressourcen zu sichern, auch im Personalbereich Sachen aufzubauen. Das spielt alles eine Rolle. Wenn wir das vergleichen, Peter, mit dem Amazon-Beispiel, ich glaube, Ebay kann man durchaus noch dazuzählen als First Mover, auch Airbnb würde ich dazuzählen. Das sind in der digitalen Welt alles Player. Du hast natürlich nochmal so ein bisschen das ganze Thema Netzwerkeffekte mit ins Spiel gebracht. Das unterscheidet die klassischen Beispiele von früher, wo es um F&E-Entwicklung ging, wo du wirklich forschen und entwickeln musstest. Heute im digitalen Business zählen vielleicht die Netzwerkeffekte, vielleicht gehen wir darauf noch ein, ein Stückchen weit mehr in diesen digitalen First Mover Bereich mit hinein.

Peter von Aspern: Ja, da hast du völlig Recht. Also Netzwerkeffekte sind tatsächlich vielleicht der oder die große Markteintrittsbarriere im digitalen Zeitalter, wo natürlich auch der Faktor Zeit eine große Rolle spielt. Wenn man sich das anschaut, wie zum Beispiel Amazon auch mit seinem Marketplace ein Angebot geschaffen hat, was dadurch auch immer größer geworden ist, dass immer mehr andere Händler auch auf diesem Marketplace anbieten. Das kann man ja auch schon als Netzwerkeffekt bezeichnen. Oder natürlich auch die ganzen sozialen Netzwerke natürlich, also klassisches Beispiel für Netzwerkeffekte, die umso werthaltiger für jeden einzelnen Nutzer sind, desto mehr Nutzer an dieser Plattform angedockt sind. Und daher ist es natürlich sehr, sehr schwer für später eintretende Anbieter, entsprechend noch in diese Märkte hineinzukommen. Also von daher sind auch Netzwerkeffekte ein ganz wichtiger Erfolgshebel im digitalen Zeitalter für First Mover, definitiv.

Sebastian Metzner: Genau. Wir können ja nachher noch einmal auf diesen Kontrast zwischen alter und neuer Welt eingehen. Aber lass uns mal so ein bisschen vielleicht weitergehen, Peter, zu der Frage: First Mover zu sein, hat nicht nur immer Vorteile. Da kann auch viel in die Hose gehen, sage ich mal so. Also dieser berühmte First Mover Advantage, dieser Vorteil, kann auch zu einem First Mover Disadvantage werden. Vielleicht erklären wir noch einmal ganz kurz, was sich dahinter verbirgt.

Peter von Aspern: Ja, also das hängt natürlich auch sehr stark mit dem Thema der Markteintrittsbarrieren zusammen. Und zwar hast du da ein Problem, dass, wenn du versuchst, als First Mover diese Markteintrittsbarrieren aufzubauen, weil du eben zum Beispiel ganz viel in dein neues eigenes Produkt investiert hast und da sehr viel Investment hineingegangen ist in Form von F und E Budget zum Beispiel, und du dann in den Markt gehst und auf einmal merkst, dass es dir eben nicht gelingt, diese Markteintrittsbarrieren lange genug aufrechtzuerhalten, dadurch eben sehr schnell andere Wettbewerber in den Markt eintreten, die dir dann diese Rendite nehmen, die du eigentlich bräuchtest, um diese Forschungs- und Entwicklungsausgaben zu refinanzieren, dann hast du natürlich ein Problem. Das heißt, in dem Moment, wo die Markteintrittsbarrieren fallen beziehungsweise durch Smart Follower einfach aufgelöst werden, weil sie nochmal einen anderen Ansatz gefunden haben, um in den Markt hineinzukommen, dann hat man eben natürlich ein großes Problem, weil generell gerade bei nichtdigitalen Erzeugnissen der First Mover in der Regel sehr hohe Investitionen erst einmal schultern muss. Er hat eben diese R&D-Aufwendungen, zum Teil muss er auch den Markt erst einmal entwickeln und entsprechend sehr hohe Marketing- und Vertriebsaufwendungen auch fahren und da auch viel Zeit investieren, um überhaupt erst einmal dieses Thema, was der jeweilige Innovator platzieren will, so ein bisschen auch reifen zu lassen. Und wenn du das nicht schaffst, dann entsprechend auch danach die Ernte sozusagen auch einzufahren, weil in dem Moment andere Player eintreten, dann hast du ein Problem. Da gibt es auch viele Beispiele. Mir ist auch noch eingefallen, Apple zum Beispiel hat damals auch schon so etwas gehabt, das hieß Newton. Das war noch vor dem IPhone so eine Art Communicator, war ein Riesenflop. Da haben sie auch ziemlich viel Geld hineingesteckt, um das zu entwickeln, und das hat dann überhaupt nicht funktioniert. Also da gibt es viele Beispiele, die man aufzeigen kann, dass dieses Wagnis, was auch ein Stückweit diese First Mover Strategie mit sich bringen kann, natürlich nicht immer aufgeht.

Sebastian Metzner: First Mover, das setzt man immer synonym mit einem erfolgreichen Innovator. Man muss aber, wie Peter es gerade erklärt hat, immer so ein bisschen eine Risikoabschätzung machen. In vielfältiger Weise heißt First Mover immer, ein sehr, sehr hohes Risiko auf sich zu nehmen, weil einfach die Erfahrungswerte hier fehlen. Das fängt dann mit Sachen an wie: Welchen Preis setzt man eigentlich an? Welche Absatzpotenziale hat man? Da kann der Smart Follower sich entspannt zurücklehnen und kann so ein bisschen zugucken, wie die anderen die Erfahrungen sammeln, auf dieser Basis aufbauen. Der First Mover zahlt im Grunde, wenn es schlecht läuft, extrem viel Lehrgeld und dann sind die Kassen am Ende quasi leer und die Ernte fahren dann die Smart oder Fast Follower ein. Also das ist bei dieser Strategie immer der große Nachteil.

Die Frage nach dem Risiko und die Wahl der richtigen Strategie

Peter von Aspern: Ja, absolut. Das führt uns im Grunde genau zu der Frage: Wenn wir jetzt sehen, dass diese First Mover Strategie eben auch gewisse Risiken in sich birgt, ob dann nicht diese Smart Follower Strategie, also das Pendant zur First Mover Strategie die bessere Wahl sein könnte, Sebastian.

Sebastian Metzner: Ich benutze Smart Follower und Fast Follower auch immer synonym. Aber ich glaube, wenn man es ganz genau nimmt, gibt es da wirklich kleine und feine Unterschiede. Für den Podcast ist das für uns, denke ich, das Gleiche. Vielleicht kommen wir nachher am Ende noch einmal darauf. Aber du hast es gerade schon gesagt: Vielleicht kann man im Deutschen statt dieser beiden englischen Begriffe einfach den Nachahmer oder das Folgeunternehmen oder die Folgestrategie dazu sagen. Bei den Smart Followern kann man so ein bisschen unterscheiden, da gibt es eigentlich zwei Arten: Entweder ich bin ein früher Folger oder ich bin ein später Folger. Das heißt, wenn ich ein früher Folger bin, dann bin ich relativ kurz hinter dem Pionier eigentlich am Markt mit meinem Konkurrenzprodukt. Wenn ich ein später Folger bin, klar, dann lasse ich mir extrem viel Zeit. Das ganze Thema fängt irgendwie an, technisch, wirtschaftlich zu wirken. Ich lehne mich da total entspannt zurück, weil ich vielleicht auch der Annahme unterliege: Mensch, also diesen Vorsprung, den der First Mover hat, den hole ich nachher locker auf. Ob das eine Illusion ist, klären wir vielleicht gleich noch einmal. Aber das ist so die erste vielleicht Kategorisierung bei diesen Smart und Fast Followern, früher oder später Folgern. Und die zweite ist im Grunde: Bin ich so ein imitierender oder bin ich eher so ein modifizierender Verfolger. Also imitierend: Ich mache im Grunde genau das nach, was das Pionierunternehmen gemacht hat, mit den gleichen Eigenschaften. Ich kopiere das Originalprodukt ganz, ganz hart. Bei der Modifizierung arbeitet man natürlich schon spürbare Verbesserungen ein, weil ich natürlich schon am Markt sehen kann: Was tut sich, wie reagieren die Konsumenten darauf? Was mögen die, was mögen die nicht? Was sind eventuell Feature, die da hineingehören? All das spielt so ein bisschen eine Rolle, wenn ich über die Follower rede, also imitierend, modifizierend oder gehe ich früh oder spät hinein. Da kann man so einen Unterschied machen.

Peter von Aspern: Du hast jetzt auch so ein paar Beispiele herausgesucht von Unternehmen, die als Smart Follower durchaus erfolgreich waren. Dein erstes Beispiel war Google. Was würdest du denn da sagen, war Google jetzt eher so ein imitierender oder eher ein modifizierender Folger?

Beispiele erfolgreicher Smart Follower

Sebastian Metzner: Für mich eigentlich modifizierender. Meine präferierte Suchmaschine in den 90ern, nachdem ich aus dem AOL-Universum heraus war, ich habe mit Compuserv zum Beispiel angefangen, kennt vielleicht noch der eine oder andere. In den frühen 90ern hat man mit so einer Diskette noch die Software installiert. Aber Lycos, Altavista und MetaGer waren so die Suchmaschinen, die ich hier in Deutschland in den 90ern benutzt habe, um Schulreferate zu recherchieren. Google kam tatsächlich erst später. Für mich ist es ein modifizierender Verfolger, da sie den Page-Rank hatten, und ich glaube, in der Qualität der Suchergebnisse solchen Unternehmen auch wie Yahoo dann meilenweit voraus waren und eine ganz, ganz andere Customer Experiance geboten haben. Siehst du das ähnlich, Peter, oder würdest du es anders sehen?

Peter von Aspern: Nein, absolut, ich glaube, das trifft es sehr gut. Also sie waren, wie gesagt, nicht der First Mover, sondern es gab schon andere Suchmaschinen vorher. Aber dieser Angang, den Google technologisch gefunden hat, um das gleiche Problem zu lösen wie auch andere Suchmaschinen vorher, war tatsächlich auch technologisch weit überlegen.

Sebastian Metzner: In der Tat, wenn man so ein bisschen weiter überlegt, was sind eigentlich noch erfolgreiche Smart oder Fast Follower, dann ist man in der Tat auch relativ schnell bei Southwest, der großen Airline, wenn es um Mobilität und Transportation geht. Die sind eigentlich mit Herb Kelleher viel, viel später gestartet, so als Low Thrill Strategie, das gleiche, was auch Ryanair oder EasyJet in Europa gemacht hat, das haben die in Amerika vorgemacht und den etablierten Airlines relativ zügig dann diese Marktanteile in diesen Kundensegmenten abgegraben. Sie sind, glaube ich - ich bin mir nicht ganz sicher -, zweitgrößte Airline der Welt schon. Ich glaube, ja.

Peter von Aspern: Wahrscheinlich kommt es auch darauf an, woran man es misst.

Sebastian Metzner: Ja, durchaus. Aber auf jeden Fall sehr erfolgreicher Second Mover oder Smart Follower. Starbucks als drittes Beispiel. Hier in dem Kaffeemarkt, dadurch, dass sie diesen Third Place, diesen Ort geschaffen haben, an den man sich genüsslich zum Kaffeetrinken hinsetzen kann und auch ein hochpreisiges Produkt konsumiert in der Atmosphäre mit der Musik, mit den entsprechenden Mitarbeitern, die diesen Kaffee dir vor den Augen zubereiten, ebenfalls etwas, was in diesem Marktsegment sicherlich so Second-Mover-Charakter hat. In der Tat aber gar nicht so einfach, ehrlich gesagt. Also Facebook würde ich ebenfalls dazuzählen, wenn wir noch ein bisschen weiterdenken, Facebook ist für mich auch ein klassischer Fast Follower aus dem Digitalbereich. Ich überlege: Gibt es noch weitere? Peter, hast du noch eventuell gerade etwas im Kopf?

Peter von Aspern: Ja, ich hatte auch die Samwer-Brüder gerade im Kopf, also alles, was die machen. Das gehört für mich auch in die Kategorie. Ich dachte gerade tatsächlich auch an solche Unternehmen wie Sixt zum Beispiel, die mit dem Thema Carsharing auch jetzt sehr erfolgreich sind, weil sie im Grunde jetzt alle ihre Mobilitätsdienstleistungen aus einer App heraus anbieten und die App jetzt auch der zentrale Kundenzugang ist. Das Thema Carsharing gab es ja schon von vielen anderen Anbietern. Die sind erst relativ spät aufgesprungen, aber damit jetzt auch sehr erfolgreich. Das scheint so ein bisschen auch ein Muster zu sein, das Thema Marktzugang. Also eine gute Go-to-Markt-Strategie zu haben und auch gut im Bereich Marketing aufgestellt zu haben, das scheint mir auch bei den genannten Beispielen durchaus ein Erfolgsmuster zu sein. Das ist eigentlich etwas, was sie alle vereint. Die sind alle sehr gut im Bereich Marketing, Kundengewinnung, Go to Market, wenn man es mal ein bisschen größer klammern will.

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Die klassischen Vorteile der Smart Follower

Sebastian Metzner: Ja, wobei Sixt natürlich schon eine große Installed Base hatte, eine relativ gut funktionierende Marke, die für Qualität und auch Serviceversprechen stand. Lass uns aber da vielleicht nochmal ein Stück weitergucken, Peter: Was sind denn die klassischen Vorteile, die jetzt der Smart Follower mitbringt? Ist das sozusagen die andere Seite der Nachteile der First Mover? Sind das dann die Vorteile der Smart Follower? Eigentlich schon, oder?

Peter von Aspern: Ja, ein bisschen ist das so. Also der erste Punkt, dieses Thema der Free-Rider-Effekte spiegelt ja genau das wider, dass du im Grunde als Smart Follower einfach von diesen Pionierleistungen des First Movers profitierst, die dir im Grunde schon geholfen haben, diesen Markt überhaupt zu entwickeln, indem sie quasi auch gewisse Standards gesetzt haben, die Kunden aufgeklärt haben über das neue Produkt oder die neue Technologie und auch die Zielgruppe gelernt hat, mit diesem neuen, was auch immer es ist, mit diesem neuen Angebotsformat einfach auch umzugehen, damit zu interagieren. Davon profitierst du natürlich sofort in dem Moment, wo du als Smart Follower in den Markt einsteigst und da im Grunde schon so ein gemachtes Nest sozusagen vorfindest. Das ist definitiv ein großer Vorteil. Der andere große Vorteil ist auch so ein bisschen damit verwandt, dass du einfach dieses Cherry Picking betreiben kannst und natürlich von den ganzen Fehlern, die First Mover einfach immer machen, natürlich auch lernen kannst. Innovation heißt auch immer, wenn du wirklich Pionierarbeit leistest oder wirklich Neuland betrittst, dann machst du Fehler und fällst ganz oft hin und musst wieder aufstehen und machst vielleicht auch teure Fehler. Das gehört ja alles dazu. Die Idee ist natürlich schon, dass du als Smart Follower so ein Stück weit diese Lerneffekte abkürzt, indem du einfach diese Fehler nicht machen musst, die andere schon vor dir gemacht haben. Inwieweit das aber in der Praxis wirklich so ist, da kommen wir ja gleich nochmal drauf, ob das wirklich so aufgeht als Strategie, weil natürlich auch gewisse Annahmen dahinterstehen. Aber da kommen wir eben gleich noch einmal darauf zu sprechen.

Sebastian Metzner: Aber durch das Scheitern, was du gerade angesprochen hast, wird der Pionier auch manchmal träge. Und das ist vielleicht ebenfalls noch etwas, was die Fast Follower dadurch ausnutzen. Der Pionier wird durch sein häufiges Scheitern träge. Er macht es sich vielleicht auch so ein bisschen gemütlich, weil er denkt, er hat die Nase vorn. Und dann, zack, kommt der Angriff, gerade auch mit guten, modifizierten Produkten, die aus dieser Nachfolgeposition herauskommen, und dann ist ebenfalls der First Mover Vorteil am Ende zunichte gemacht worden.

Peter von Aspern: Absolut, so ein bisschen hat das auch mit dem Innovator's Dilemma zu tun, was sozusagen auch das Schicksal des First Movers sein kann. Aber so plausibel das jetzt auch alles klingen mag, dass man denkt: Mensch, das mit den Smart Followern klingt jetzt eigentlich auch nicht schlecht. So gibt es doch tatsächlich auch ernstzunehmende, auch falsche Hypothesen, die dahinterstecken, die einen so ein bisschen in eine Sackgasse lenken können, wie die Kollegen von der SAR sagen würden, nein, Scaling Champions heißen sie, die Sackgasse der Woche. Finde ich immer sehr schön. Das sind sozusagen diese vier falschen Hypothesen, die dahinterstehen, Sebastian. Die erste heißt ja, und das stimmt, da kann man auch wirklich schnell daran denken: First Mover sind immer eher Einzelkämpfer und müssen ein bisschen allein diese ganze Pionierarbeit leisten. Stimmt das?

Die Hypothese der Pioniere als Einzelkämpfer

Sebastian Metzner: Das ist eine Hypothese. Nein, ich glaube, die stimmt nicht. Diese Pioniere, dieses der Eremit ist dort in seinem Lab und forscht da so wie Edison und so. Wenn man sich aber die Bell Labs mal anguckt, das war eine Riesenschar von Wissenschaftlern, die da angestellt waren. Das war ja mit eines der größten Forschungsinstitute im ausgehenden 19. Jahrhundert. Und die These ist falsch. Warum? Weil häufig die Pioniere Gruppenpioniere sind und keine klassischen Einzelkämpfer. Sondern die kommunizieren miteinander, die sind auf der gleichen Reise. Die haben heutzutage auch viel über Kollaboration miteinander zu tun. Dass das alles Einzelkämpfer sind, gerade in der dieser frühen Welle, das stimmt nicht. Das ist so ein romantisiertes Bild aus dem 19. Jahrhundert. Dann schauen wir noch auf die zweite These: Häufig sagt man, das Scheitern ist eine sehr teure, lähmende und vor allem sinnlose Angelegenheit. Lass uns das doch aussparen, wir machen das nicht. Wie siehst du diese These, Peter?

Peter von Aspern: Ja, ich finde, dass das mit die gravierendste These ist oder die gravierendste Fehleinschätzung sein kann, weil natürlich dieses Scheitern und diese Lernerfahrungen, die du eben als First Mover machen kannst, absolut von Wert sind und dadurch sehr viel Wissen in der Organisation entsteht, wie eben Innovation gut funktioniert und wie ich es auch schaffe, erfolgreich entsprechend neue Produkte an den Markt zu bringen. Wenn ich mich dieser Erfahrung nicht aussetze, dann muss ich natürlich auch die Frage stellen, inwieweit mein Unternehmen überhaupt in der Lage ist, so eine Smart-Follower-Strategie umzusetzen, weil das natürlich auch gewisse Innovationsskills erfordert, die du dann wahrscheinlich aber gar nicht so richtig in deiner DNA hast, wenn du dieses Innovationsthema im Grunde aus Angst vermeidest.

Sebastian Metzner: Ja, absolut. Peter, lass uns zur dritten Hypothese kommen. Das hat etwas damit zu tun, dass man sich immer wieder einredet: Die ganzen Early Adopter, lass uns doch hier abwarten, die werden das doch ohnehin nicht kaufen, wir wissen doch gar nicht, wie die darauf reagieren, der kommende Kunde ist nicht unser Kunde. Ist das eine Hypothese, die da zutrifft?

Die Hypothese der langsamen Marktdurchdringung

Peter von Aspern: Ja, im Grunde ist es ja so, dass quasi hinter dieser Hypothese noch einmal die Hypothese steckt, dass man es mit einer grundsätzlich eher langsamen Marktdurchdringung zu tun hat und man dadurch entsprechend auch diese Early Adopter Phase vielleicht überspringen kann. Aber heutzutage gibt es natürlich sehr viele Beispiele, die eben zeigen, dass du eine absolute Marktdurchdringung wirklich zum Teil in wenigen Monaten erreichen kannst und nicht so wie früher in mehreren Jahren. Von daher eben auch sehr schnell der Sprung von den Early Adoptern zur Late Majority, das kann dir inzwischen auch schon innerhalb von Monaten passieren, dass du eben diese absolute Diffusion innerhalb deiner Zielgruppe deines Themas erreichst. Von daher ist das natürlich nicht richtig. Und zum anderen ist es natürlich auch nicht richtig, weil wenn du es schaffst, eine Lösung hinzustellen, die, sagen wir, zum Beispiel diesen berühmten Ten-X-Kriterien genügt, also du hast eine Lösung, die einfach zehnmal besser ist, als die, die marktüblich dominant zum Einsatz kommt, dann werden die Kunden auch diese Lösung nutzen. Das hat auch nichts zu tun mit Early Adopters oder irgendwelchen experimentierfreudigen avantgardistischen Kunden, sondern da gibt es viele Beispiele, also einfach überlegene Lösungen, die wirklich so überlegen sind, dass sie einfach diese Wechselkosten sofort wieder einspielen für die Kunden. Die können sich absolut schnell durchsetzen. Das gilt umso mehr jetzt in unseren Zeiten der digitalen Transformation. Von daher ist Abwarten und zu glauben, die Kunden brauchen lange Zeit, bis sie sich an neue Lösungen gewöhnen, kann eine fatale Fehleinschätzung sein.

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Die Hypothese der Beschleunigung auf Knopfdruck

Sebastian Metzner: Eine andere Fehleinschätzung ist ja meistens auch, dass man, das ist dann der Punkt vier, dass man als Unternehmen immer des Scheins erliegt: Ja, ja, also mein Unternehmen ist in der Lage, genauso schnell auf Knopfdruck zu agieren, wie das der Pionier gemacht hat. Wenn wir hier einmal alle Hebel lossetzen, aber dann geht es hier richtig vorwärts. Also wir machen heute noch ein bisschen ruhig, aber wenn wir wollten, dann können wir ganz, ganz schnell da hinein. Das ist ja auch so eine häufige Hypothese bei den Fast Followern. Stimmt denn die? Geht denn das, dass man einfach auf Knopfdruck beschleunigt?

Peter von Aspern: Ja, so ein bisschen sehe ich auch wieder Punkte, die wir eben schon hatten, dass man versucht, Schmerz zu vermeiden und diese Fehler nicht machen möchte. Wenn du schon so eingestellt bist, dann ist es eher unwahrscheinlich, dass du in der Lage bist, so schnell die Skills hochzufahren, dass du ein guter Smart Follower sein kannst. Das erscheint mir auf jeden Fall unrealistisch. Es kann, glaube ich, sein, du kannst natürlich als Unternehmen in der einen Situation First Mover sein, in der anderen Smart Follower. Wenn das so ist, dann hast du ja auf jeden Fall diese, ich sage einmal, First Mover DNA im Unternehmen und kannst natürlich an anderer Stelle dann auch tatsächlich der Smart Follower sein. Aber wenn du es immer versuchst zu sein, dann ist es natürlich schwierig, so erfolgreich zu sein. Aber es gibt natürlich auch Unternehmen, die das bewiesen haben, wie jetzt auch Volkswagen, die im Vergleich zu Tesla sicherlich nicht der First Mover sind, was jetzt Elektromobilität angeht, sondern eher so ein Follower sind, die aber qua ihrer gigantischen Ressourcen und ihrer gigantischen Installed Base und ihres unendlichen Marketingbudgets, auch ihres unendlichen Forschungs- und Entwicklungsbudgets einfach schon mit brachialer Gewalt sozusagen diesen Vorsprung, den der First Mover Tesla aufgebaut hat, dass sie da jetzt schon relativ nah herankommen und ihm durchaus gefährlich werden. Aber Volkswagen ist eben nicht immer nur der Smart Follower gewesen, sondern ist eben als durchaus doch R&D-starkes Unternehmen, was an anderer Stelle auch schon First Mover gewesen ist. Die haben dann eben auch das durchaus in der DNA, außer beim Thema Fehlerkultur. Da hört man ja manchmal Sachen, dass das da nicht so das Ding ist. Aber das mag sich inzwischen geändert haben.

Sebastian Metzner: Ja. Das gleiche trifft, glaube ich, auf Microsoft auch zu. Krasser First Mover früher gewesen, dann eingeschlafen, jetzt in letzter Zeit vor allen Dingen auch wieder bewiesen, dass man aus den Startblöcken kommt und durchaus Geschwindigkeit aufnehmen kann. Also Unternehmen durchlaufen auch dann gewisse Zyklen. Die Frage haben wir uns ja auch gestellt: Was ist jetzt eigentlich besser? Ist es besser, First Mover zu sein, oder ist es eigentlich besser, Fast Follower zu sein? Wonach muss man das entscheiden? Weil, du hast es gerade schon gesagt, es kommt immer auf die Bedingungen, auf die Situation, auf die Rahmenbedingungen an. Peter, du hast da interessante Fachartikel aus der Harvard Business Review herausgesucht, wo zwei Komponenten als die entscheidenden Parameter offengelegt wurden, nach denen man das entscheiden sollte.

Peter von Aspern: Ja, genau. Das war natürlich klar, dass es auf diese Antwort hinausläuft: Es kommt darauf an. Aber worauf kommt es denn an? Das ist genau die Frage, die wir uns tatsächlich gestellt haben. Tatsächlich ist eine gute, plausible Antwort die, dass es primär auf zwei Kriterien ankommt, ob ich mich für eine Fast Mover oder Smart Follower Strategie entscheiden sollte. Das ist erstens: Wie ist die Dynamik der technologischen Entwicklung in meinem Markt? Also habe ich eine sehr hohe Dynamik, das heißt, es kommen laufend neue technologische Innovationen in den Markt hinein, die alles wieder umkrempeln. Oder ist es eher so, dass die technologischen Sprünge sehr langsam sind und einfach über Jahrzehnte im Grunde mehr oder weniger unverändert die gleichen Basistechnologien zur Anwendung kommen und dass alles, technologisch betrachtet, relativ stabil ist. Also das ist das erste, die Dynamik des technologischen Fortschritts am Markt. Das zweite ist die Rate des Marktwachstums, also im Grunde die Frage: Wie dynamisch expandiert dieser Markt? Ist das ein Markt, der eher moderat wächst oder fast schon konstant ist? Oder ist das ein Markt, der sehr dynamisch expandiert und wo die Nachfrage rapide am Wachsen ist. Also das sind im Grunde die beiden Determinanten. Wenn man sich diese verschiedenen Ausprägungen in der Kommunikation anguckt, dann kommst du eigentlich auf vier mögliche Kombinationen, in welchen Umfeldern man als Unternehmen unterwegs sein kann. Ich mache uns ein Beispiel, was so eine erste Ausprägung sein kann. Zum Beispiel als erstes wird genannt: ruhiges Fahrwasser oder Calm Waters auf Englisch. Das ist genau die Situation, wenn du eben einen Markt hast, wo die technologische Entwicklung sehr gemäßigt vonstattengeht, aber auch das Marktwachstum eher gering ist. Also der Markt wird langsam größer, die technologische Landschaft ist relativ konstant. Das ist tatsächlich interessanterweise ein sehr gutes Umfeld, um First Mover zu sein. Denn im Grunde ist es so, dass diese wenig dynamische Markt- und Technologieentwicklung neuen eintretenden Unternehmen wenig Raum lässt, sich da zu entfalten, weil dieses Nachfragewachstum nicht schnell genug ist, um als neu eintretendes Unternehmen schnell genug diese Marktnachfrage bedienen zu können. Dann ist es eben auch so, dass dadurch, dass die Technologie sich so langsam weiterentwickelt, du wenig Chancen hast, mit überlegenen Lösungen in diesen Markt hineinzukommen, weil es die eben kaum gibt. Ein Beispiel ist die Staubsaugerindustrie. Damals war die Firma Hover der First Mover. Die haben dann über mehrere Jahrzehnte diesen Markt total dominiert, weil sich da auch wirklich technologisch so gut wie nichts getan hat. Da gab es wirklich nur minimale inkrementelle Innovationen, dass man bessere Filter hatte, dann wurden die ein bisschen kleiner und leiser und die Kabel wurden länger. Sonst ist da nicht viel passiert. Und dann war vielleicht der erste Dyson, da kam so ein bisschen der Wind der Innovation in diesen Markt hinein. Aber es war eben eher ein sehr stabiles Umfeld. Da ist die First Mover Strategie durchaus absolut plausibel.

Sebastian Metzner: Wenn diese beiden Dinge aufeinandertreffen, geringe technologische Entwicklung und geringes Marktwachstum, das ist das natürliche Biotop des First Movers. Das heißt, wenn das für euch zutrifft, wir können ja gleich nochmal schauen, Peter, ob das heute noch realistisch ist, ob diese ruhigen Fahrwasser noch irgendwo da sind, aber wenn das bei euch in eurer Branche, in eurer Domäne irgendwie da ist, dann heißt es immer: First Mover sein.

Gibt es denn das ruhige Fahrwasser heute noch?

Peter von Aspern: Ja, das habe ich mich tatsächlich auch gefragt. Wie gesagt, die Beispiele von Unternehmen, auf die das zutrifft, die hatten wir auch am Anfang schon. Das waren eben Kelloggs und Coca-Cola und so weiter. Das trifft man heutzutage, glaube ich, eher nur noch selten an, vielleicht in bestimmten industriellen Nischen möglicherweise. Aber wenn man sich die großen Märkte anguckt, dann sind die ja gefühlt alle heute von einer hohen Dynamik geprägt. Also ich glaube, für die meisten unserer Zuhörer*innen wird das nicht die typische Situation sein. Deshalb arbeiten wir uns einmal weiter vor und gucken, wenn wir die Dynamik ein bisschen hochdrehen auf den verschiedenen Seiten, was dann passiert.

Sebastian Metzner: Erzähl mal ganz kurz: Was passiert, wenn man das ganze Thema Marktwachstum jetzt einmal von langsam auf schnell schaltet, technologisch aber immer noch wenig passiert?

Peter von Aspern: Ja, genau, da gibt es ein super Beispiel, was ich finde, was total vor Augen führt, und zwar der Walkman. ich weiß nicht, hattest du einen Walkman?

Sebastian Metzner: Ja, ich hatte auf jeden Fall einen Sony Walkman.

Peter von Aspern: Ich hatte tatsächlich auch noch einen. Die gibt es ja schon seit 1979. Da wurde der erste Walkman von Sony eingeführt. Der basierte tatsächlich technologisch gesehen nicht auf neuen Dingen, sondern das waren alles eigentlich ausgereifte, vorhandene Technologien. Die Leistung war sicherlich das Thema Miniaturisierung und User Experience. Aber im Kern war das alles technologisch relativ stabil. Auch in der Zeit danach, das waren dann locker noch einmal über zehn Jahre, die der Walkman unangefochten am Markt unterwegs war, bis dann tatsächlich später diese Discman kamen. Aber selbst zehn Jahre nach Markteinführung hatte der Walkman von Sony immer noch fast 50 Prozent Marktanteil. Das ist wirklich echt krass, wenn man so sagen soll, weil du es quasi zehn Jahre lang geschafft hast, diese Position wirklich signifikant zu verteidigen, obwohl es technologisch überhaupt nicht anspruchsvoll gewesen wäre, auch einfach ein Folgeprodukt dahinzustellen. Das haben sicherlich auch Unternehmen versucht und gemacht, aber Sony konnte einfach diese Dominanz, die sie sich als First Mover in diesem Markt erarbeitet haben, auch diesen Namen Walkman geprägt haben, also diese Gattung geprägt haben, absolut verteidigen. Das Erfolgskriterium für dieses Vorgehen in dieser Situation ist auch am Beispiel Sony so schön zu sehen, ist diese absolute Marketing- und Distribution-Power, es also wirklich zu schaffen, das eigene Produkt mit gutem Marketing und der Besetzung von Vertriebskanälen präsent zu halten und als eben das begehrenswerte originale Produkt zu platzieren. Das ist ihnen absolut gut gelungen und das ist sicherlich ein schönes Beispiel, wo das gut funktioniert hat. Wir hatten im Vorgespräch ja auch über Amazon Prime gesprochen. Ich glaube, die würden da auch gut hineinpassen.

Sebastian Metzner: Absolut, weil es ja auch eine Geschäftsmodellinnovation ist. Diese Mitgliedschaftsgeschichten, die mir größere Vorteile verschaffen, dass ich die Sachen innerhalb von 24 Stunden oder in kurzer Zeit nach Hause geliefert bekomme, setzt auf so einem bestehenden Thema auf. Amazon hat eine große Installed Base mit einer Vielzahl von Kunden gehabt, hat eine überragende Logistik auch aufgebaut, hat eine große Marke, hat viel Vertrauen drin, schafft es auch, diese Versprechen einzulösen. Das ist im Prinzip, einmal ganz zusammengefasst, das, was Sony in den 80er Jahren geschafft, hat Amazon in den 2010er und Folgejahren eigentlich geschafft mit Prime, weil natürlich auch Video on demand noch als zusätzliches Leistungspaket mit drin ist. Ich kann mir die Sachen dort angucken. Sie haben auf ihrer Cloudtechnologie aufgesetzt, die sie mit AWS hatten, also da bestehende Assets genutzt. Das ist schon clever gewesen. Wie bei Sony. Ich meine, man hat jetzt das Kassettendeck, dieses Doppelkassettendeck, wo man früher Sachen überspielen konnte und zuhause in der Wohnzimmerschrankwand hatte, hat man ja auch quasi einfach nur mobilisiert in dem Sinne, dass ich jetzt sozusagen unterwegs hören konnte. In den 80er Jahren dann auch mit so einem Lifestyle-Charakter des Hip-Hops mit den Kopfhörern, das war alles sehr, sehr fancy, würde man, glaube ich, heute sagen. Das hat im Umkehrschluss natürlich auch Amazon geschafft, indem sie mit Prime ein wirklich attraktives Angebot geschaffen haben, was auch ein totaler No Brainer, ehrlich gesagt, ist und wo eine Vielzahl von anderen Dingen jetzt Einzug gehalten hat mit recurring revenues. Also das ist auf jeden Fall ein guter Schachzug gewesen, ein genialer Schachzug, muss man, glaube ich, sagen.

Peter von Aspern: Ja, absolut. Das Interessante ist eben auch hier, dass es eben stark durch Marktwachstum getrieben ist und gar nicht so sehr durch weitere technologische Innovation. Spannend ist, Sebastian, wenn wir jetzt den Spieß einmal umdrehen und uns angucken, wie die Situation ist, wenn du jetzt einen Markt hast, der sich weniger dynamisch entwickelt als die Technologie. Also die Technologie entwickelt sich dynamisch und der Markt kommt vielleicht so langsam hinterher. Wie ist dann die Situation?

Sebastian Metzner: Wenn ich eine galoppierende technologische Entwicklung habe, dann muss ich als Unternehmen, wenn ich First Mover bin, oder insgesamt muss ich wahnsinnig viel R&D-Aufwand hineinstecken, ich muss große Budgets hineinstecken. Das heißt, das Risiko steigt, jahrelang mache ich als Unternehmen vielleicht Verluste, die Skepsis wird immer größer: Wird das etwas, wird das etwas? Weil ich jeden Technologiesprung mitmachen muss. Alle 14 Tage kommt gefühlt etwas Neues. Wenn ich das nicht mache, dann liege ich hinten. Und das ist etwas, was dem Unternehmen extrem viel Kraft und Risikovermögen abverlangt. Ja, man kann natürlich als Second Mover dann entsprechend sagen: Ich lehne mich da einmal ganz entspannt zurück, die etablierten Unternehmen lassen irgendwann nach. Dieser technologische Fortschritt kommt irgendwann zum Erliegen und dann packe ich zu, dann gehe ich hinein. Das könnte so eine Taktik sein. Das heißt, wenn die technologische Entwicklung so galoppiert, kann man sagen, brauche ich extrem tiefe Taschen, um diese Dynamik entwicklungstechnisch immer, immer mitzumachen. Ich brauche das richtige Personal. Aus meiner Sicht ist das eigentlich die schlechteste aller Alternativen. In so einem Wettbewerbsumfeld kannst du kaum als First Mover überleben. Da ist es, glaube ich, besser, Smart Follower zu sein. Siehst du das gleich, Peter, oder siehst du das anders?

Peter von Aspern: Ja, absolut. Du hast es ja eben auch schon gesagt: Du brauchst eben wirklich sehr, sehr tiefe Taschen und musst wirklich lange Durststrecken aushalten und selbst, wenn du das dann nachvollzogen hast, ist ja immer noch nicht sicher, ob es dann eben auch erfolgreich ausgeht, weil diese, wie du beschrieben hast, galoppierende technologische Entwicklung immer wieder mit jedem Technologiesprung ein Zeitfenster oder einen Möglichkeitsraum aufmacht für den Eintritt von eben neuen Wettbewerbern, also von Smart Followern, die immer wieder mit jedem Technologiesprung die Chance haben, in diesen Markt hineinzugehen, und die im Grunde deine Grundlagenarbeit so ein Stückweit zunichtemachen, indem sie einfach im richtigen Moment auf den Zug mit aufspringen und den ganzen Markt unter Umständen für sich vereinnahmen. Von daher glaube ich auch, das kann tatsächlich ein toxisches Umfeld sein, wenn du in so einer Situation unterwegs bist.

Sebastian Metzner: Auch ein klassisches Innovator's Dilemma. Also von unten die Disruptoren, die kommen jetzt über einen Technologiesprung hinein und machen dich als vielleicht etablierten First Mover obsolet von heute auf morgen. Das ist, glaube ich, auch hier, um im Sinne von Clayton Christensen zu sprechen da sehr, sehr häufig anzutreffen. Aber lass uns vielleicht den Abschluss suchen mit dem vierten Möglichkeitsraum. Das ist dann der Punkt, wo sowohl technologische Entwicklung hoch ist als auch das Marktwachstum sehr, sehr hoch ist. Das sind die rauen Gewässer, das sind die Rough Waters. Peter, vielleicht nimmst du uns da nochmal kurz mit dahin. Was findet man vor in diesen Rough Waters und was heißt das dann, auf First Mover und Smart Follower übertragen?

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Rough waters

Peter von Aspern: Ich glaube, dass wir uns gefühlt auch mit jeder Stufe immer mehr der Situation annähern, wie man sie heutzutage in vielen Märkten tatsächlich vorfindet. Also du hast eher instabile Situationen, wenn du dir bestimmte Märkte anschaust. Rauworth beschreibt im Grunde das Szenario, was du eben sagtest: Zum einen wirklich galoppierende technologische Entwicklung und auf der anderen Seite der Markt, der sich genauso schnell dynamisch entwickelt beziehungsweise vergrößert. Was diese Konstellation entsprechend mit sich bringt, ist eben zum einen, genau wie in dem Beispiel eben schon, dass du schon intern auch starke R&D-Kapazitäten brauchst, um mit der technologischen Entwicklung Schritt zu halten, weil natürlich, wie eben schon gesagt, mit jedem Technologiesprung hast du immer wieder das Risiko, dass neue Anbieter mit der besseren Lösung in den Markt mit eintreten. Du hast aber jetzt den Vorteil dadurch, dass eben die Nachfrage so stark expandiert, dass du es immer wieder schaffen kannst, kurzfristige First Mover Vorteile für dich freizuschalten, weil du einfach kurzfristig eine sehr gute Lösung haben kannst und es eben auch schaffen kannst, wenn der Markt stark wächst und du es auch schaffst, mit deinen Ressourcen diese Nachfrage entsprechend schnell zu bedienen. Du brauchst dann natürlich auch gute Marketing- und Sales-Fähigkeiten im Unternehmen, um diese Nachfrage möglichst schnell zu bedienen, bevor dann wieder eine neue Lösung kommt und vielleicht wieder ein anderer Anbieter zum Zuge kommt. Da musst du eben auch einfach schnell sein und kannst dann durchaus auch kurzfristig es schaffen als First Mover, dir einen Vorteil zu verschaffen. Heute im Zeitalter der digitalen Transformation, wo du sowieso immer kürzere Produktlebenszyklen hast und diese Zeitfenster, in denen du deine digitalen Leistungen amortisieren musst, sind die sowieso kurz. Also von daher kann es an der Stelle durchaus auch eine Option sein, ein First Mover zu sein. Aber dann muss man sich eben darauf einstellen, dass dieser First Mover Vorteil, um den es ja geht, wenn du ein First Mover sein willst, dass der eben immer nur von kurzer Zeitdauer ist und es sehr unwahrscheinlich ist, dass du es schaffst, eben diesen First Mover Vorteil über längere Zeit aufrechtzuerhalten, weil diese rapide technologische Entwicklung immer wieder Möglichkeiten aufmacht, dass andere eintreten.

Sebastian Metzner: Die Frage, die damit einhergeht, die wir auch gerade am Anfang gestellt haben, die Calm Waters, das ist so ein bisschen diese industrielle Welt des 19. Jahrhunderts. Und die Frage, die sich stellt: Haben wir es nicht heute ausschließlich mit dem letzten Möglichkeitsraum, also hohe technologische Entwicklung, schnelles Marktwachstum zu tun? Ist es nicht heute so, dass gerade Firmen wie Amazon und so immer diese kurzfristigen First Mover Vorteile versuchen zu erringen? Manchmal gelingt es, manchmal gelingt es nicht. Aber ist das nicht heute eigentlich die wirtschaftliche Praxis, die wir vorfinden, frage ich mich gerade?

Folgt auf die Möglichkeiten hoher technologischer Entwicklung und schnellem Marktwachstum immer die Praxis nach dem Erringen kurzfristiger First Mover Vorteile?

Peter von Aspern: Ja, es kommt sicher darauf an, in welche Richtung man schaut. Wenn man jetzt eben von einer extremen galoppierenden technologischen Entwicklung spricht, das heißt ja, dass in rascher Folge immer wieder wirklich neue technologische Lösungen aufkommen, die den bisherigen Angang infrage stellen und deutlich überlegen sind und dadurch neue Player in den Markt eintreten können. Ich bin mir gerade gar nicht so sicher, ob das wirklich in so vielen Märkten in so rascher Folge aktuell passiert. Oder ob du nicht eher das Szenario davor hast, dass das eine oder das andere sich vielleicht rasch ausbreitet. Dass du zum Beispiel rasch wachsende Märkte hast, wie das auch Amazon damals hatte, aber eigentlich diese technologischen Sprünge gar nicht so schnell passiert sind, sondern dass das einfach die absolut smarte Konfiguration von vorhandenen Technologien eigentlich ist, die Amazon vorgenommen hat. Im Grunde haben die auch dieses berühmte Schwungrad hinterher zum Laufen gebracht, dieses sich selbst verstärkende System, das ja auch ganz stark auf diesen Netzwerkeffekten basiert.

Sebastian Metzner: Aber wenn du jetzt zum Beispiel noch einmal anschaust, die Entwicklung von Amazon ging ja dahin, dass du mit deinem Fingerabdruck bezahlen kannst. Amazon hat kein Smartphone wie andere große Technologieführer.

Peter von Aspern: Doch, die hatten mal eins. Das ist aber gescheitert.

Sebastian Metzner: Firephone, ja, die haben das Firephone.

Peter von Aspern: Ja, das ist aber gescheitert.

Sebastian Metzner: Die Frage ist: Wie kommt jetzt Amazon noch in den Payment-Markt hinein ohne Telefon. Jetzt arbeiten sie an dieser Technologie, dass du mit dem Fingerabdruck bezahlen kannst. Das heißt, ich muss nicht einmal mehr das Telefon aus der Tasche ziehen, sondern ich zahle einfach mit meinem Fingerabdruck oder beziehungsweise mit der Handfläche, Entschuldigung, mit der Handfläche und nicht mit dem Fingerabdruck. Das ist genau dieser feine, aber kleine Unterschied. Du kannst damit dann bezahlen. Das zeigt mir, vielleicht hast du Recht, Peter, vielleicht ist es immer diese Abfolge zwischen Marktwachstum und Technologiewachstum. Beides gleichzeitig ist eher nicht realistisch. Aber die Unternehmen machen es sich nicht auf ihren etablierten Geschäftsfeldern gemütlich, sondern explorieren immer wieder in neue Geschäftsfelder, wie jetzt Payment, hinein und suchen immer wieder dann auch technologische Neuerungen. Vielleicht geht diese technologische Entwicklung voraus und das Marktwachstum zieht nach, weil durch die Netzwerkeffekte, durch die starken Marketing- und Branding-Geschichten sind diese Unternehmen in der Lage, ein extremes Marktwachstum dann auch zu erzeugen und nach sich zu ziehen, dieser Sogeffekt, der so entsteht.

Peter von Aspern: Ja, ich glaube, da hast du durchaus Recht, dass natürlich schon in der Tendenz diese Geschwindigkeiten in beiden Dimensionen eher zunehmen. Wir haben das auch so ein bisschen gesehen, diese Situation des ruhigen Fahrwassers, dass du moderates Marktwachstum hast und auch der technologische Fortschritt eher sehr langsam passiert und du dadurch über Jahrzehnte First Mover Advantages aufrechterhalten kannst, das sind, glaube ich, tatsächlich eher historische Beispiele. Du musst dich da wirklich auf ein dynamischeres Umfeld einstellen. Ich glaube, die spannende Frage ist tatsächlich auch für Innovationsmanager:innen, wie man das entsprechend herausfinden kann. Also wie kann ich mir ein gutes Bild davon machen, wie eigentlich tatsächlich die Lage in meinem Markt ist? Wie muss ich die technologische Entwicklung einschätzen? Wie schnell werden sich diese Trends entsprechend auch am Markt durchsetzen? Das ist noch einmal dieser spannende Übertrag wieder in das Daily Doing von Innovationsmanager*innen, die sich mit diesen Fragen auseinandersetzen müssen. Da kann das eben eine wirklich gute Hilfestellung sein, entsprechend sich auch darüber Gedanken zu machen, welcher Innovationsmodus jetzt für den jeweiligen Markt der richtige ist. Das war unsere Ausgangsfrage: First Mover oder Smart Follower? Genau, wie glauben, dass Trendmanagement darauf auf jeden Fall sehr gute Antworten geben kann, entsprechend auch diese Dynamiken richtig einzuschätzen, um diese strategische Weichenstellung richtig vornehmen zu können.

Sebastian Metzner: Genau. Unternehmen, noch einmal im Sinne des Trendmanagements gesprochen, müssen im ersten Schritt immer nach draußen gucken und das Unternehmensumfeld auf technologischer Ebene überwachen. Dabei hilft das Trendmanagement. Diese ganzen Veränderungen, die dort sind, die müssen kartografiert sein. Wir haben euch schon häufiger über das sogenannte Trendradar ein Stückweit abgeholt und euch informiert, darüber gesprochen. All diese Dynamiken, die müssen in das Trendradar hinein. Das gibt euch im Innovationsbereich eine sehr, sehr sichere Grundlage, dass ihr alles auf dem Schirm habt, dass ihr keine Sachen vergesst, dass die Sachen auch von euch gut analysiert werden, von euch auch bewertet werden und priorisiert werden können. Also wer ein Trendradar hat, der ist, glaube ich, sehr, sehr gut aufgestellt, um dann genau abschätzen zu können: Alles klar, wie viel technologische Dynamik ist eigentlich in meinem Markt zuhause? Das ist, glaube ich, der Idealzustand, den man so herstellen kann. Aber man muss, Peter, glaube ich, auch noch so ein bisschen die Assets im Auge behalten, die man als Unternehmen hat. Das ganze Thema R&D-Kapazitäten, Agilität, all das spielt da mit hinein. Was siehst du noch als wichtige Ausgangsvoraussetzung da mit hineinspielen?

Peter von Aspern: Du hast es eben schon gesagt: Natürlich ist das Trendradar, um entsprechend die Trends im Reifegrad und ihrer Ausbreitungsgeschwindigkeit gut einschätzen zu können, völlig richtig. Dann hast du gesagt, die Assets, auch wenn du jetzt an Innovationsfelder denkst und dir auch anschaust, welche Möglichkeitsräume infrage kommen. Dann haben wir ja auch eben gesehen bei diesen vier Szenarien der Marktausprägung, dass das Thema Ressourcen und R&D-Kapazitäten ein ganz entscheidender Faktor sein kann für den Innovationserfolg. Gerade wenn du es mit einer hohen Technologiedynamik zu tun hast, dann brauchst du einfach zwingend starke R&D-Skills. Und wenn du es eben auch gleichzeitig mit stark wachsenden Märkten zu tun hast oder einfach eine große Dynamik da ist und du vielleicht sogar davon ausgehen musst,  dass dein Zeitfenster, in dem du deine Innovation wirklich in den Markt bringen willst und sie sich dann auch amortisieren muss, wenn der eher kurz sein wird, dann brauchst du natürlich auch starke Marketing- und Sales-Skills im Unternehmen und brauchst auch ein entsprechend vernünftiges Budget für das Go to Market. Also das sind, glaube ich, auch noch einmal ganz wichtige Grundvoraussetzungen, um dann einfach eine gute Entscheidungsgrundlage zu haben, um die richtige Innovationsstrategie - First Mover oder Smart Follower - in Anbetracht der Situation optimal wählen zu können.

Sebastian Metzner: Genau. Das sind die Grundvoraussetzungen, die ich haben muss. Die muss ich prüfen und dann muss ich mich entscheiden, weil diese Entscheidung, welches Innovationstempo ist das richtige, das muss ich tendenziell schon, Peter, glaube ich, am Anfang des Innovationsprozesses treffen, wenn ich mir im Vorgang über Umfeldbeobachtung, Trendradar, Innovationsfelder, wenn ich diese Vorarbeiten geleistet habe, dann ist, glaube ich, der richtige Punkt, wo ich entscheiden kann: Wie gehe ich vor, um das Innovationsprojekt, was ich zum Beispiel in meinem Unternehmen habe, anzugehen und durch den Innovationsprozess, der dann ja auch sehr operativ und umsetzungsgetrieben ist, durchzuführen? Diese Zyklen werden natürlich auch immer kürzer. Das ist vielleicht noch einmal die Frage: Was passiert, wenn ich das falsche Innovationstempo wähle? Was sind dann eigentlich die Effekte, die davon eintreten?

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Die Effekte des falschen und die Wahl des richtigen Innovationstempos

 

Peter von Aspern: Ja, ich meine, das stimmt natürlich, dass insofern die Wahl des Modus in Bezug auch auf Wettbewerbsstrategie - also hier geht es ein Stückweit auch um Wettbewerbsstrategie -, die wird tatsächlich vom Markt so ein Stückweit vorgegeben. Das ist stark dadurch geprägt zum einen, wie man die Situation einschätzt im Sinne von Technologie und Markt, wenn man natürlich auch immer noch seine eigenen Assets und Möglichkeiten darüberlegt. Dann ergibt das natürlich eine optimale Entscheidung einfach, welche Strategie die richtige ist. Es gibt aber natürlich nicht so etwas wie ein Rezeptbuch für diese oder jene Konstellation: Wenn du die Strategie wählst, kommst du ganz sicher zum optimalen Ergebnis. Das heißt noch lange nicht, dass du auf jeden Fall erfolgreich innovieren wirst, weil eine Innovation ist natürlich auch nur dann eine sinnvolle Innovation, wenn sie sich auch am Markt bewährt. Sonst ist es einfach nur irgendeine Intention, die aber leider nicht funktioniert hat. Du kannst natürlich auch in der Umsetzung selbst noch ganz viele Fehler machen, sodass es am Ende des Tages einfach nicht funktioniert. Die können auch einfach handwerklicher Art sein oder man macht einiges im Marketing nicht gut. Aber wir haben ja auch gesehen, dass diese Lernerfolge trotzdem enorm wertvoll sein können, wenn man jetzt nicht gerade mit jedem Innovationsprojekt die halbe Firma verwettet, und dass auch mit Ansätzen die Ideen funktionieren können, und wenn du einfach schnell in die Validierung gehst, kannst du so ja auch das Risiko entsprechend reduzieren. Wir sind ja auch davon überzeugt, dass auch hier Fehler absolut werthaltig sein können, weil du dadurch eben neues Wissen aufbaust und tieferes Kundenverständnis erzeugst und dass eben auch Teil des Spiels ist, Fehler zu machen.

Sebastian Metzner: Die hundertprozentige Innovationserfolgsformel gibt es nicht. Sondern es wird immer eine Flop-Quote geben, aber die gehört mit zum Weg des Erfolges. Peter, wir biegen so ein bisschen auf die Zielgerade der heutigen Episode ein. Lass uns doch zum Ende noch kurz zusammenfassen: Was ist heute unser gemeinsames Fazit zu dem ganzen Thema: Was ist das richtige Innovationstempo?

Peter von Aspern: Also erstens: Es gibt kein Richtig oder Falsch. Wie man so schön sagt, es kommt darauf an. Wir haben so ein bisschen beleuchtet, was sind die Ausprägungen und Vorteile einer First Mover Strategie. Da haben wir ganz viel über die Wettbewerbsvorteile gesprochen. Wir haben darüber gesprochen, wie man es auch schaffen kann, den Marktzugang für andere aufkommende Wettbewerber zu verschließen, indem man einfach seinen Vorsprung nutzt, um entsprechend sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. Das sind ja diese Ausprägungen der First Mover Strategie gewesen. Dann haben wir über die Fast Follower Strategie gesprochen, weil wir eben auch gesehen haben, dass diese First Mover Strategie natürlich auch gewisse Risiken in sich birgt, weil du naturgemäß eine gewisse Vorarbeit im Sinne von Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen hast. Du musst erst einmal den Markt bereiten, die Konsumenten müssen sich an die Lösung gewöhnen. Das alles vergrößert natürlich dein Risiko, dass du, wenn du scheiterst, einen relativ hohen Invest in den Sand setzt. Wenn man das vermeiden möchte, dann kann man auch als Fast oder Smart Follower - wir haben die Wörter heute so ein bisschen synonym genutzt - versuchen, das abzukürzen und entsprechend zu versuchen, diese Fehler zu vermeiden. Aber da, Sebastian, hatten wir auch festgestellt, dass da auch zum Teil falsche Annahmen dahinter liegen, hinter dieser Smart-Follower-Strategie. Was waren die zwei wichtigsten?

Sebastian Metzner: Die zwei wichtigsten waren im Grunde, dass man wirklich sagt: Wir können uns heute Zeit lassen, weil morgen können wir auf den Knopf drücken und sind dann ganz, ganz schnell und sind quasi heute noch Couch-Potato, morgen aber Usain Bolt, das gelingt uns. Häufig ist das de facto nicht so. Das ist dann eher zum Scheitern verurteilt. Das zweite, was ich anführen würde, ist, dass man, wie du es vorhin gerade gesagt hast, das Scheitern und dieses Thema, wie lerne ich, sich ersparen möchte. Wichtig, Peter, ist aber auch nochmal der Punkt: Wonach entscheide ich, ob ich Fast Follower sein will oder First Mover sein will? Du hattest ja noch einmal die zwei wichtigen Determinanten genannt.

Peter von Aspern: Genau, wir haben gesehen, dass zum einen Märkte, die von einer hohen technologischen Dynamik geprägt sind, keine guten Voraussetzungen für eine First Mover Strategie bieten. Wenn jedoch aber gleichzeitig auf der Nachfrageseite, also das Marktwachstum ebenfalls dynamisch wächst, dann kann man es zumindest schaffen, kurzfristige First Mover Effekte zu erzielen, muss aber damit rechnen, dass diese Vorteile in kurzer Zeit wieder egalisiert werden und trotzdem neue Wettbewerber in den Markt eintreten. Wir haben auch gesehen, dass diese Determinanten zunehmend dynamisch werden, also dass diese Konstellation, dass du langsames technologisches Wachstum hast und eine langsame Marktentwicklung hast, dass das eher die historischen Beispiele sind für diesen klassischen First Mover wie Coca Cola, Kelloggs und Co. Dass wir heutzutage aber eben eher in Situationen unterwegs sind, wo du entweder marktseitig eine hohe Dynamik hast und/oder auch eine technologisch hohe Dynamik hast, und da es immer schwerer wird, entsprechend First Mover Vorteile zu erzielen beziehungsweise du dafür gewisse signifikante Ressourcen brauchst, sei es jetzt R&D-Skills oder eben zum Beispiel auch Marketingskills, um an dieser Stelle erfolgreich zu sein.

Sebastian Metzner: Schön, das war doch sehr, sehr gut zusammengefasst. Dann machen wir für heute den Deckel drauf, die Folge. Wir bedanken uns fürs Zuhören. Wie immer sagen wir euch: Abonniert gern unseren Podcast, dann verpasst ihr keine Folge. Die nächste Folge kommt wie immer in 14 Tagen am Donnerstag, dem 10. Juni, heraus. Und Peter, wir haben Thomas Hauber zu Gast. Und wir sprechen über das Thema Innovationsstrategien. Das machen wir dann am 10. Juni und da könnt ihr euch schon drauf freuen.

Peter von Aspern: Ja, absolut. Ich freue mich auch schon darauf, auf das Gespräch mit dem Thomas. Und sagen auch: Viele Grüße aus Hamburg und bis zum nächsten Mal.

Sebastian Metzner: Macht es gut und bleibt gesund. Tschüss, tschüss.

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