Agile Innovationsstrategie mit Thomas Haubold

Agile Innovationsstrategie - was macht sie aus und warum sollten Innovationsverantwortliche auf die Methodik der Innovationsfelder setzen? Gemeinsam mit Thomas Haubold, Senior Innovation Advisor bei TRENDONE, nehmen wir die Vorteile der agilen Innovationsstrategie für Innovationsmanager:innen unter die Lupe.

  • Warum muss eine Innovationsstrategie agil sein?

  • Unterschiede zwischen klassischer und agiler Innovationsstrategie

  • "Where to play" - die zentrale Frage nach dem Fokus der Innovationsaktivitäten

  • Was haben Innovationsfelder mit der agilen Innovationsstrategie zu tun?

  • Der Zusammenhang zwischen der Innovations- und der Unternehmensstrategie

  • Nachvollziehbarkeit ist einer der zentralsten Erfolgsfaktoren

Peter von Aspern
Director Trend Services, TRENDONE Hamburg

Sebastian Metzner
Chief Strategy Officer, TRENDONE Berlin

TRENDONE Podcast "Innovation geht anders" #27 Agile Innovationsstrategie

Innovationsmanager:innen müssen sich in unserer komplexen VUCA-Welt proaktiv in die Strategieentwicklung einbringen und neue Innovationsimpulse setzen.

Transkription Podcast-Episode #27 Agile Innovationsstrategie mit Thomas Haubold vom 09.06.2021 | 57 Min.

Sebastian Metzner: Unser heutiges Thema lautet agile Innovationsstrategie und darüber sprechen wir mit Thomas Haubold. Er ist Senior Innovation Adviser bei TRENDONE. Im ersten Teil der Folge erläutert Thomas, was eine agile Innovationsstrategie ausmacht. Er empfiehlt Innovationsverantwortlichen, sich auf die Frage, „wo innoviert mein Unternehmen?“, zu konzentrieren, denn in der VUCA-Welt entstehen täglich neue Innovationschancen. Welche sind langfristig die Vielversprechendsten? Thomas rät Unternehmen dazu, die Methodik der Innovationsfelder einzusetzen, denn aus seiner Perspektive ist die agile Innovationsstrategie gleich die Summe aller Innovationsfelder. Wie Innovationsmanager:innen die Innovationsfelder erarbeiten, das erfahrt ihr am Ende des Podcast. Also nun mitten rein in Folge 27.

Peter von Aspern: Herzlich willkommen zur Folge 27 des Innovationspodcast Innovation geht anders mit mir, Peter von Aspern aus Hamburg und wie immer zugeschaltet aus Berlin ist-.

Sebastian Metzner: Ist Sebastian Metzner. Auch herzlich willkommen von meiner Seite zu Folge 27, Peter. Und lass uns vielleicht noch so ein bisschen in die Gründungsgeschichte des Podcasts eintauchen. Vor knapp einem Jahr haben wir uns ja dazu entschlossen, diesen Podcast aufzusetzen und wir sind relativ zügig zu dem Titel „Innovation geht anders“ gekommen, weil wir so ein Stückchen in Richtung Wirksamkeit gehen wollten. Das war so ein bisschen unsere Herzensangelegenheit.

Peter von Aspern: Absolut, genau. Also der Podcast ist ja tatsächlich ein Corona-Kind und du hast Recht, das Thema Wirkung, das begleitet uns ja auch schon länger. Wir bei TRENDONE machen uns ja auch intensiv Gedanken darüber, wie wir entsprechend auch eine maximale Wirkung in der Innovationsarbeit bei unseren Kunden erzielen können. Wir haben da auch relativ klare Vorstellungen entwickelt, was jetzt die zentralen Wirksamkeitshebel sind, wenn es um das Thema Innovation und Innovationsstrategie bei unseren Kunden geht. Und das haben wir uns hier zum Anlass genommen, tatsächlich heute nochmal darüber zu sprechen und dazu haben wir uns einen Gast eingeladen, Sebastian.

Sebastian Metzner: Genau. Wir sprechen heute über das Thema agile Innovationsstrategien. Unser Gast ist Thomas Haubold. Thomas ist Senior Innovation Adviser bei uns bei TRENDONE und seit über fünf Jahren ein sehr geschätzter Kollege. Herzlichen willkommen, Thomas. Schön, dass du heute wieder mit dabei bist im Podcast.
B: Ja, hallo. Vielen Dank für das Intro. Dann bin ich ja schon zum zweiten Mal auch hier und sage auch nochmal herzlich willkommen an die Zuhörer.

Sebastian Metzner: Und in Folge 15 war Thomas ja schon zu Gast bei uns. Damals haben wir über das Thema wirksames Innovationsmanagement gesprochen. Und wer die Stimme von Thomas noch nicht kennt aus der Folge, Thomas, stell dich am besten kurz vor. Wer bist du und was machst du bei TRENDONE?

Thomas Haubold: Genau. Ich bin jetzt seit über fünf Jahren bei TRENDONE und bei uns in der Beratung tätig und begleite eben unsere Kunden bei all dem, was damit zu tun hat, die Trends wirksam zu machen und damit in eine gute Innovationstätigkeit zu kommen. Und das heißt, meine Leidenschaft ist es, wirklich so ein Stück weit die Themen nachhaltig im Unternehmen zu verankern. Das ist das, womit ich mich beschäftige.

Warum muss eine Innovationsstrategie agil sein?

Peter von Aspern: Ja, genau. Nachhaltigkeit ist schon ein sehr gutes Stichwort. Die Folge heißt ja heute agile Innovationsstrategie und beim Strategiearbeit ist natürlich das Thema Nachhaltigkeit besonders wichtig. Denn was wir oft auch bei den Kunden beobachten, ist ein Stück weit, dass man diese typische Silvesterstrategie fährt. Dass man sagt, wir setzen uns jetzt einmal zusammen, typischerweise nach Silvester zum Jahresanfang und dann überlegt man sich unter anderem auch, wie eine vernünftige Innovationsstrategie aussehen könnte. Viele haben das vielleicht im Januar 2021 so gemacht und sich überlegt, wie das Jahr so laufen könnte. Und dann stellt man fest, dass vielleicht unterwegs gravierende Änderungen passieren und dann eben dieser strategische Ansatz nicht mehr nachhaltig ist. Und da kommt eben dieses Thema agile Innovationsstrategien ins Spiel. Thomas, erzähl doch nochmal, warum muss eine Innovationsstrategie agil sein und warum ist dieses Thema überhaupt aktuell auch so wichtig?

Thomas Haubold: Also Agilität ist ja tatsächlich so ein Stichwort insgesamt in der Unternehmens- und Menschenführung und das uns überall so begleitet und dass war eigentlich alle so vornehmlich so aus diesem operativen Tagesgeschäft von Scrum und den Design-Thinking-Prozessen und ähnlichen kennen. Das ist natürlich auch irgendwo klar, dass das jetzt nach und nach auch in die Strategiearbeit Einzug halten muss. Das heißt, wir leben mittlerweile in einfach sehr komplexen Welt, in einer sich schnell wandelnden Welt, in der VUCA-Welt, so wie man jetzt so halb Neudeutsch schon sagt. Das heißt, das Akronym einfach aus Volatilität, Uncertainty, die Unsicherheit, eine hohe Unsicherheit in einer komplexen Welt und in einer sehr mehrdeutigen Welt. Das sind ja so die Anfangsbuchstaben davon. Und dies eben einfach nur fördern, dass ich nicht nur in meinem operativen Tagesgeschäft agil umgehe, sondern eben auch strategisch. Und das ist das, was die große Herausforderung der strategischen Arbeit unserer Zeit ist.

Wie unterscheiden sich die klassische und die agile Innovationsstrategie voneinander?

Sebastian Metzner: Lass uns nochmal so ein bisschen auf diesen Punkt dieser Agilität und dieser Innovationsstrategie, wie diese beiden Komponenten vielleicht zusammenspielen, näher eingehen, denn Peter hat es schon so ein bisschen gesagt. In der Unternehmensführung kennt man ja strategische Planung schon länger und das war meistens so ein mehrstufiger Prozess aus Analyse, Entwicklung, Umsetzung, Kontrolle. Lange Zyklen haben da eine Rolle gespielt, oftmals wurde auch Strategiearbeit ein bisschen als schwerfällig empfunden. Man muss alles lange vorbereiten, es sind extrem lange Meetings dabei notwendig. Alles klingt sehr abstrakt, die Wirkung, die ist häufig gar nicht so schnell spürbar. Was ist denn der Unterschied zwischen diesen klassischen Innovationsstrategien und der agilen Innovationsstrategie Was würdest du denn dazu sagen, Thomas?

Thomas Haubold: Also eigentlich ist es diese kleine, aber feine Adjektiv davor. Das ist die höhere Agilität, wie du, Peter, eingangs schon gesagt hast, dass es einfach nicht mehr zielführend ist, sich einmalig hinzusetzen und die Unternehmensstrategie zu machen. Sondern den ganzen Prozess der Strategiearbeit auch eben so zu gestalten, dass zum einen die richtigen Leute an der richtigen Stelle partizipieren und es mir zum anderen möglich wird, durch den Strategieprozess, der aufgesetzt ist, einfach die Flexibilität auch sowohl thematisch als auch prozessual reinzubringen, dass ich auf schnelle Veränderungen, die sich am Markt abzeichnen, reagieren kann. Und das ist das, wo sich bisherige Strategiearbeit oder große Unternehmensstrategiearbeit eher weniger auszeichnet und das ist aber das, worauf es ankommt.

Begriffsklärung Innovationsstrategie

Peter von Aspern: Wir kommen darauf nochmal später zu sprechen, wie dann auch dieser agile Ansatz dabei helfen kann, entsprechend zum Beispiel auf unerwartete exogene Schocks, beispielsweise wie jetzt auch so eine Pandemie, besser reagieren kann. Wie so etwas funktionieren kann, wie auch so ein Prozess funktionieren kann. Aber bevor wir jetzt da schon in medias res sozusagen gehen, wollen wir mal ein bisschen drüber sprechen, was überhaupt Innovationsstrategie bedeutet und welche Fragen eigentlich so eine Innovationsstrategie für Unternehmen beantworten sollten. Thomas, vielleicht kannst du uns mal ein bisschen abholen und vor allem unsere Hörer abholen, was wir unter dem Begriff Innovationsstrategie eigentlich verstehen und was da so drinsteckt.

Thomas Haubold: Grundsätzlich ist Innovationsstrategie einfach eine Unterart der Unternehmensstrategie, die sich mit den Fragen beschäftigt, die Entscheidungen und Planung zulassen, aber auch Controlling, wo und wie wir uns eigentlich zukünftig am Markt mit Innovationen aufstellen. Und das ist eigentlich was, was lange Zeit sowohl in der Praxis als auch Literatur parallel gedacht wird, was aber zunehmend zusammenwächst. So ein bisschen progressiver formuliert kann man auch sagen: Strategiearbeit ist Innovationsarbeit in der heutigen Zeit, weil es geht am Ende darum, dass wir oder auch unsere Kunden schauen, dass ich in der Unternehmung schaue, wie möchte ich mich zukünftig am Markt positionieren, wie bin ich wo gut aufgestellt und kann die Märkte bearbeiten. Und das ist das, was ich in der Innovationsstrategie tue.

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"Where to play" - die zentrale Frage nach dem Fokus der Innovationsaktivitäten

Peter von Aspern: Also im Grunde hast du eben schon ein bisschen angedeutet, was eine Kernfrage dann der Innovationsstrategie sein müsste. Diese berühmte Frage: where to play. Das heißt, wo sollte ich als Unternehmen innovieren. Das hast du ja eben auch schon so genannt. Wäre ja so eine Aussage, die man zur Innovationsstrategie treffen muss zwingend, wo will ich eigentlich hin?

Thomas Haubold: Genau. Also das ist aus unserer Sicht, was für uns eigentlich in der Beratung die zentralste Frage ist und was auch einer der zentralsten Pain Points unserer Kunden eigentlich ist in der vorhin zitierten VUCA-Welt. Dass es halt gar nicht mehr die Frage ist, was könnten eigentlich alles die Themen sein, denn die Themen, die ich auch mit meinen Innovationsaktivitäten bearbeiten kann, sind erschöpfend viele. Das Entscheidende ist eigentlich der Fokus: Wo will ich da wirklich innovieren und wo will ich mich mit meinen Kompetenzen auch aufstellen?

Sebastian Metzner: Und aus deiner Sicht sind die Unternehmen heute ohne Innovationsstrategie nicht in der Lage, diese Frage des wo will ich innovieren zu beantworten. Wir kommen vielleicht gleich nochmal drauf, wie das Unternehmen machen können. Was mir dabei einfällt, ist vielleicht auch nochmal die vorgelagerte Frage, Thomas. Müssen Unternehmen nicht auch klären, warum sie eigentlich innovieren? Kommt das aus deiner Sicht vielleicht noch vor dem Wo?

Thomas Haubold: Teils, teils. Also die Frage nach dem Warum ist immer eine gute Frage und das geht gleichbedeutend mit der Frage nach der Zielsetzung. Also wofür wir uns mit unseren Kunden intensiv Zeit nehmen, tatsächlich herauszukristallisieren, wenn es um Innovationsstrategie und um Fokusfelder und Innovationsfelder geht: Was ist die Zielsetzung wirklich dieser Felder? Das heißt, warum brauche ich sie und will ich sie entwickeln und welche Rolle spielen sie tatsächlich auch parallel zur Unternehmensstrategie? Weil da ist es auch ein wichtiges Kriterium, dass das nicht in Widerspruch stehen darf tatsächlich. Dass sie sich ergänzen und bedingen und sich aber nicht gegenseitig ausschließen.

Typische Innovationsfelder und ihre Granularitäten

Sebastian Metzner: Hast du vielleicht ein paar so konkrete Beispiele im Kopf aus deinem Projektalltag, was du verraten darfst, was so typische Innovationsfelder sein könnten, dass man einfach mal so ein Gefühl dafür bekommt welchen Scope das so haben kann und welche Flughöhe? Welchen Abstraktionsgrad haben solche Innovationsfelder eigentlich?

Thomas Haubold: Ja, also da geht die Flughöhe von bis. Ich nenne da als erstes ganz gerne die Innovationsfelder von Bosch. Die sind tatsächlich nicht mit uns entstanden, aber die kann jeder mal googeln, wenn er Bosch Innovationsfelder eingibt, die einfach auf einer sehr, sehr hohen Flughöhe sind. Das sind zum Beispiel einfach künstliche Intelligenz, E-Mobility oder Health Care Lösungen. Das sind sehr technologisch orientierte Innovationsfelder auf einem sehr, sehr hohen Abstraktionsniveau. Und wenn man sich hier entsprechend die Zielsetzung klar macht, dann ist es so dadurch, dass man die auch findet, es geht ja auch um die Außenkommunikation und die Positionierung, wo, in welchen technologischen Feldern spielen wir überhaupt eine Rolle. Und auf der anderen Seite ist die Flughöhe aber so groß, dass wenn man sich jetzt vergegenwärtigt, wie Innovationsmanger, -managerinnen damit umgehen, dann fällt es gar nicht so einfach und mal stellt fest, dass die Flughöhe relativ hoch ist. Und so gibt es natürlich andere Innovationsfelder, die auf deutlich geringeren Flughöhen sind. Nehmen wir mal so ein Beispiel, das mir auch immer ganz gut gefällt: Zum Beispiel was wir mit einem Logistikhersteller mal ausgeleitet haben, wo es namentlich um die Self Correcting Supply Chain ging. Also die sich selbst korrigierende und verwaltende Lieferkette, wo auch klar ist, dass da mehrere Trends drinstecken und die aber schon deutlich konkreter ist. Und da schon deutlich konkreteres Zielbild auch zeichnen von dem, was sich dahinter verbirgt. Und bei einer Innovationsstrategie und respektive Innovationsfelder geht es aus meiner Sicht immer darum, die richtige Flughöhe für das eigene Unternehmen selbst zu finden. Das heißt, wir haben wie eben beschrieben von Bosch die ganz hohe Flughöhe, die aber wirklich relativ wenig strategische Entscheidungen zulässt und wir haben eine sehr, sehr geringe Flughöhe, die einfach teilweise bis auf Projektebene runtergehen kann. Und zumeist versuchen wir immer, die Wahrheit irgendwo in der Mitte zu positionieren. Das heißt, dass wir in einer notwendigen Grobkörnigkeit ein Zielbild zeichnen können, wie jetzt in dem Beispiel die Self Correcting Supply Chain, wo sich jede Menge Innovationsprojekte dahinter vermuten lassen, nur wenn man den Titel sieht. Aber die eben noch nicht so tief sind, dass es einzelne Innovationsprojekte sind.

Peter von Aspern: Das ist auf jeden Fall interessant. Ich weiß ja, welches Unternehmen hinter dem Beispiel mit der Self Correcting Supply Chain steht. Also es ist auch auf jeden Fall eine sehr große Organisation und Bosch ist ja auch eine sehr große Organisation und gleichwohl sind die Granularitäten komplett unterschiedlich. Also das Beispiel von Bosch war ja sehr High Level und das andere Beispiel war jetzt sehr operativ, kann man fast schon sagen. Was würdest du sagen? Woran macht man das dann fest, welche Granularität so ein Innovationsfeld haben muss oder wovon hängt das ab?

Thomas Haubold: Tatsächlich von der Fragestellung des Warums und der Zielsetzung. Also was will ich wirklich damit erreichen und wen will ich am Ende damit erreichen. Und für uns ist es zum Beispiel so, da wir ja auch viel mit mittelständischen Unternehmen zusammenarbeiten, dass es natürlich auch darum geht, insbesondere für die Interne, nicht nur Kommunikation, aber auch interne Planung Fokusfelder zu haben, mit denen die entsprechenden Leute gut arbeiten können. Das heißt, das muss auf einer Flughöhe sein, die es zum einen zulässt, wie ich gerade gesagt habe, dass ich da eine gewisse Anzahl an Innovationsprojekten auch verordnen kann. Und wir hatten es, glaube ich, in der letzten Folge mit mir schon einmal thematisiert, dass es Innovationsprojekte gibt, die über mehrere Innovationsfelder gehen. Und letzten Endes hängen sie aber auch von der Anschlussfähigkeit im eigenen Unternehmen ab. Was bei uns auch immer ein großer Teil ist tatsächlich. Also wir sprechen hier auch gerade schon im Podcast einfach so von Innovationsfeldern, dabei ist auch das eine ganz klare Frage. Wovon spreche ich hier? Spreche ich von strategischen Handlungsfeldern, die dann ein Stück weit größer sind? Spreche ich von Innovationsfeldern? Das heißt im Umkehrschluss, vielleicht wirklich Innovationssuchfelder, auf denen ich unterwegs bin und suche. Oder eben Wachstumsfelder, wo einfach wirklich hohes Potential marktseitig oder technologisch einfach besteht, bestimmte neue Innovationen aufzudecken, die man insbesondere so einfach noch nicht auf dem Schirm hatte. Und das ist auch nochmal ein entscheidendes Spannungsfeld, was sich da wirklich auftut in der Arbeit und den Innovationsfelder. Zwischen dem, was ich bereits tue als Unternehmen, weil es gibt ja auch zahlreiche Innovationsprojekte und dem, was ich vielleicht dann zukünftig auch tun muss.

Was haben Innovationsfelder mit der agilen Innovationsstrategie zu tun?

Sebastian Metzner: Lass uns gerne nochmal einen Schritt zurücktreten, weil wir sind schon wieder sehr, sehr abstrakt unterwegs. Ich versuche nochmal so ein bisschen zu rekapitulieren. Unternehmen müssen klären, warum sie innovieren und wo sie innovieren, Thomas. Da hattest du das Thema Innovationsfelder ins Spiel gebracht. Vielleicht erklärst du nochmal ganz kurz den Zusammenhang, weil da komme ich gerade nicht so hinterher. Was haben Innovationsfelder mit der agilen Innovationsstrategie zu tun?

Thomas Haubold: Also eine Sache ist jetzt hier vielleicht nochmal zu erwähnen und zu verstehen, wenn wir hier in dem großen Kontext Innovationsfelder sprechen. Das kommt ja ursprünglich so ein bisschen vom Darmstädter Ansatz oder dem modifizierten Darmstädter Ansatz, Managementansatz, der die Innovationsfelder einfach thematisiert. Dass Innovationsfelder letztlich der Versuch sind, Markt- und Technologieperspektiven zu einheitlichen Handlungsfeldern zu vereinen. Weil bisherigen Ansätze einfach das Problem hatten, dass sie entweder zu stark vom Geschäftsmodell und marktseitig gedacht werden und dass das bestimme Geschäftsfelder sind, die zu bespielen waren, die immer dem unterliegen, dass sie die technologische Komponente ein Stück weit ignoriert haben. Oder es gibt das große Technologieportfoliomanagement, wie wir das auch eben im Beispiel von Bosch gehört haben, die ihre Innovationsfelder sehr, sehr technologisch aufziehen, dass Innovationsfelder eigentlich genau das leisten sollen. Dass sie Markt- und Technologieperspektiven zusammenführend und so einfach handhabbare strategische Handlungsfelder ergeben, die nach meinem Verständnis auch gleichbedeutend mit einer guten Innovationsstrategie sein können. Das heißt, die Summe dieser Felder, die sich sowohl aus Marktperspektive als auch technologischer Perspektive ergeben und da die besten Opportunities rauszuziehen, ist in Summe eine sehr gute Innovationsstrategie, die richtig umgesetzt auch wieder den Vorteil bringt, dass ich da einfach sehr, sehr agil und flexibel mit arbeiten kann.

Sebastian Metzner: Dann, wenn ich dich dort richtig verstehe, ist die Innovationsstrategie die Summe der Innovationsfelder, weil sie die wichtigste aller Fragen klärt, wo innovieren Unternehmen. Ist das richtig gedacht?

Thomas Haubold: Aus meiner Perspektive ist das richtig gedacht. Das ist natürlich sehr, sehr vereinfacht ausgedrückt, aber wir machen häufig die Erfahrung mit Kunden. Wir fragen ja im Vorgespräch auch immer, wie die Unternehmensstrategie aussieht und schauen uns die auch an, dass wir mit unserer Arbeit da auch anschlussfähig sind und fragen natürlich auch nach der Innovationsstrategie. Und entweder gibt es so etwas nicht oder wenn es so etwas gibt, finde ich persönlich auffällig, dass die Antworten häufig sehr, sehr schwerfallen. Es sind dann nach wie vor große Themen. Es ist das Thema Digitalisierung, es ist das Thema Automatisierung. Das ist eigentlich unsere Innovationsstrategie. Wo das Handeln für die Person sehr, sehr schwerfällt. Und wenn ich mir es wünschen könnte und ich würde die Innovationsverantwortlichen Fragen, was ist ihre Innovationsstrategie und sie können mir ihre zehn Felder nennen, auf denen sie in den nächsten Jahren aktiv sind und auf welchen Handlungsfeldern die Prioritäten auch in den nächsten zwei, drei Jahren sind, dann finde ich persönlich, ist das eine sehr gute Antwort auf die Frage, was ist eure Innovationsstrategie.

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Trends und Strategie verheiraten

Sebastian Metzner: Über die Frage hinaus where to play, sollte es im Idealfall noch weitere Aspekte geben, die so eine Innovationsstrategie jetzt über die Summe der Innovationsfelder noch ergänzend beinhalten? Fallen dir noch weitere Dinge ein wie jetzt zum Beispiel das Thema Roadmap oder auch das Wie?

Thomas Haubold: Also grundsätzlich gibt es da natürlich jede Menge zu nennen, aber ich würde das vielleicht an der Stelle auch noch anders denken wollen. Weil aus unserer Sicht ist es sehr, sehr spannend einfach zu erarbeiten und das ist auch das, was wir unseren Kunden empfehlen. Die sich wandelnde Zukunft, die mit Trends sehr, sehr gut und einfach abzubilden ist, mit der eigenen Strategie einfach sinnvoll zu verheiraten. Und das so zu tun, dass es methodisch und prozessual tatsächlich einfach passt, weil wir mittlerweile auch wissen, dass auch die Methodik und die Prozesse, die ich als Unternehmen habe, mittlerweile ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sind. Und ich kann natürlich auch andere Sachen wie Roadmaps und Design Thinking Prozesse und alles da noch methodisch ran hängen. Aber wichtig ist halt, dass dieser Überbau tatsächlich einfach passt. Und das ist das, was meine Innovationsstrategie auf Dauer agil macht.

Sebastian Metzner: Also das ist auch so der Gedanke, den ich so habe, wenn ich da nochmal ein Stück weiter ergänze. Weil ich denke auch, dass die Frage für Unternehmen, wo innovieren sie heute, zentraler denn je ist. Denn dieses externe Unternehmensumfeld ändert sich durch veränderte Konsumentenbedürfnisse, neue technologische Innovationen so rasend schnell, dass ich eigentlich als Unternehmen immer wieder der Frage unterworfen bin, wo innoviere ich denn? Es gibt ganz viele Opportunitäten da draußen, die ich ergreifen kann, und gute Innovationsfelder geben mir da, denke ich, eine ganz gute Orientierung. Die Frage, die du gestellt hast nach dem Wie, ich glaube, die schließt sich dann im Nachgang an, Thomas. Also das heißt, wie ich als Unternehmen innoviere, leitet sich das aus dem Wo ich innoviere so ein Stück weit ab?

Thomas Haubold: Natürlich sind die Wie Fragen absolut entscheidend, aber das, was zuerst zu klären ist, ist tatsächlich das Wo. Das Wie ist sehr vielfältig auch zu behandeln. Also von Design Prints über bestimmte Research Sessions über nochmal weitere Expertenanalysen, wie ich Innovationsfelder bearbeiten kann. Aber das entscheidende und das wichtigste ist, dass ich die Frage nach dem Wo beantworte und dass ich die auch im Unternehmen mit einem großen Konsens beantworte. Also hier gilt auch tatsächlich, wie ich die ableite oder wie ich damit arbeite, damit Innovationsfelder nicht im kleinen Viermannteam im Innovationsteam für sich abgeleitet werden, sondern dass es darum auch geht, hier die Stake Holder oder die Entscheider frühzeitig mit ins Boot zu holen, um einen Konsens darüber zu erzielen, wie verstehen wir die Zukunft und was sind genau die Gründe darum, warum wir unser Wo dort positionieren, wo wir es positionieren.

Der Zusammenhang zwischen der Innovations- und der Unternehmensstrategie

Sebastian Metzner: Nun ist es ja, du hast es ja eben schon angedeutet, dass man beim Ausweiten von Innovationsfeldern nicht im luftleeren Raum operiert, sondern es ist schon eine Menge an strategischen Vorgaben typischerweise da eben in Form der Unternehmensstrategie. Würdest du sagen, sollte diese Unternehmensstrategie auf jeden Fall bei der Entwicklung von möglichen Innovationsfeldern von Vornherein mitgedacht werden? So als Nebenbedingung, dass ich da immer drauf achte, dass alle meine Innovationsfelder zu der gegebenen Unternehmensstrategie passen? Oder sollte man da eher offen vorgehen und sagen, wir gucken uns jetzt erst mal alle Möglichkeiten an und überprüfen dann später, ob das zu unserer Unternehmensstrategie passt oder dürfen sogar diese Innovationsfelder einen Einfluss nehmen auf die gegebene Innovationsstrategie? Also wie ist so der Zusammenhang zwischen der Innovationsstrategie und der Unternehmensstrategie?

Thomas Haubold: Das ist eine ganz spannende Frage und auch eine sehr praxisnahe Frage. Also aus meiner Sicht ist es so, wenn dieses Zielbild der agilen Strategiearbeit oder auch der agilen Innovationsstrategie zu erreichen ist, dann sollten diese Henne Ei Fragen, was kommt wann zuerst, eigentlich überhaupt keine Rolle mehr spielen. Sondern der Workflow, den es gilt zu konzipieren, sollte so sein, dass alle an der richtigen Stelle sowohl von den Ergebnissen profitieren als auch an geeigneter Stelle zu partizipieren. Für uns ist der Zusammenhang so, wir arbeiten ja in unserem Strategieprozess mit den beiden zentralen Elementen des Trendradars und der Innovationsfelder. Wobei der Trendradar als solches mehr den Überblick gibt über alle relevanten Wandlungsphänomene, die für mich eine Rolle spielen, diese für mich erst mal einordnet. Und die Innovationsfelder sind die Fokusfelder, die wir daraus ableiten. Und an dieser Stelle ist es auch, wo wirklich die Unternehmensstrategie eine Rolle spielt. Das heißt, wo es natürlich auch darum geht die Innovationsfelder, die ja auch ihren großen Vorteil haben, in klar abgrenzbare Fokusfelder zu gliedern, wo ich als Entscheider auch mein Budget hin verteilen kann. Und dass ich entsprechend dann auch gut controllen kann. Und da ist natürlich spätestens die Unternehmensstrategie natürlich wichtig, dass die Innovationsfelder, die auch entsprechend auf die Unternehmensstrategie einzahlen, natürlich zum einen höher priorisiert sind, aber zum anderen natürlich auch zwangsläufig mit höheren Innovationsbudgets versehen werden können.

Sebastian Metzner: Also erwartest du von Innovationsmanager:innen, dass sie auch selbstbewusst den Konzern oder Unternehmensstrategen gegenübertreten und eigene Impulse vorschlagen, um die Unternehmensstrategie zu treiben und mitzubeeinflussen? Oder sollte der Innovationsmanager, die Innovationsmanagerin sich eher der Unternehmensstrategie unterordnen?

Thomas Haubold: Tatsächlich ganz klar ersteres. In der, wo wir eingangs angefangen haben, dass wir natürlich vor der Herausforderung der komplexen VUCA-Welt leben, stehen Innovationsmanager:innen zwangsläufig in der größeren Verantwortung sich tatsächlich auch proaktiv um die Strategieentwicklung zu kümmern und neuere Innovationsimpulse zu setzen im Unternehmen. Und nach unserer Erfahrung ist es tatsächlich einfach so, dass der von mir eben beschriebene Trendradar am sinnvollsten und am wirksamsten funktioniert, wenn er möglichst losgelöst von der Unternehmensstrategie funktioniert, um einfach auch abseits der Scheuklappen und des Silosdenken einfach Wandlungsphänomene aufzudecken. Und so passiert es zwangsläufig, dass ich auch in der Lage bin, mögliche Innovationsfelder aufzudecken, die ich vielleicht vorher noch nicht auf dem Radar hatte. Aber es berechtigt natürlich dann auch im Gegenzug den Innovationsmanager mit diesen Felder pro aktiv auf die Unternehmensführung und auf die Entscheider zuzugehen, um zu sagen, das sind die spannenden Felder, wo wir spielen sollten. Das nächste Feld könnte auch ein spannendes Feld für uns sein. Ist jetzt vielleicht an der Stelle nicht so vereinbar mit unserer Unternehmensstrategie, aber wir sehen hier enormes Potential. Und das ist was, was zukünftig einfach immer schneller und in kürzeren Zyklen und Abständen passieren muss, weil sich einfach die Märkte so dynamisch und schnell entwickeln, dass sich diese potentiellen Innovationsfelder einfach auftun, die ich mir genauer angucken muss, um zu gucken, ob das ein Spielfeld für mich ist oder nicht. Und um die Frage nach dem ja oder nein zu beantworten, die ist natürlich von teilweise unternehmensweiter Tragweite und damit ist auch wieder die Unternehmensstrategie tangiert.

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Nachvollziehbarkeit ist einer der zentralsten Erfolgsfaktoren

Peter von Aspern: Und gibt es eigentlich ein gutes Verfahren oder gute Kriterien, an denen man dann bemisst, an welchen Innovationsfeldern man sich orientieren sollte? Weil am Ende darf es ja nicht so sein, dass die Innovationsstrategie alle paar Monate sich grundlegend verändert, weil man wieder irgendwelche neuen Opportunitäten entdeckt hat, was am Ende in der VUCA-Welt auch ein bisschen drinstecken kann. Dass man eben neben den ganzen Gefahren und Risiken, die man für das Unternehmen auch laufend detektiert, durch einen guten Prozess im Foresight natürlich auch genauso viele laufende Chancen erkennen kann. Und wie stelle ich jetzt sicher, dass ich nicht wie ein Fähnchen im Wind dauernd meine Strategie verändere?

Thomas Haubold: Eine der zentralsten Erfolgsfaktoren in diesem ganzen Konstrukt ist eigentlich die Nachvollziehbarkeit. Das heißt, dass was du jetzt beschrieben hast, ist genau das, was in der Strategiearbeit nicht passieren sollte. Dass ich nicht heute das so festlege und morgen das so. Also dass wir praktisch das 100% Gegenteil haben von der Silvesterstrategie, sondern es geht tatsächlich um die Nachvollziehbarkeit. Und das heißt, wo wir mit unserer Arbeit mit dem Trendradar sicherstellen, dass die Herkunft der Innovationsfelder einfach sehr, sehr klar ist und transparent deutlich ist. Dass sie auf die und diese Trends einzahlen, auf die und die Ecktrends, auf die und die Watch Trends. So dass das einfach auch für den nicht zwangsläufig Involvierten nachvollziehbar ist, was passiert, wenn sich ein Innovationsfeld ändert. Und um das vielleicht mal so ein bisschen zu skizzieren oder auch an der Stelle mal ein bisschen anschaulicher zu machen, wie die beiden zusammenwirken und wie auch die Agilität entsteht, die wir eigentlich mit unseren Kunden auch herstellen wollen oder wo wir auch dafür Sorge tragen wollen, dass die in dem Workflow funktioniert. Im Trendradar ist es einfach so, dass ich ein definiertes Bezugssystem habe, indem ich einfach neue und bekannte Trends einordnen kann und für mich verordnen kann. Darauf wie eben schon erwähnt leite ich meine Innovationsfelder ab. Wenn wir jetzt also ein, zwei Jahre nach vorne gucken und jetzt verändert sich dieser Trendradar. Das heißt, bei dem einen Trend, nehmen wir jetzt die künstliche Intelligenz oder Machine Learning, gibt es jetzt auf einmal massive Entwicklungssprünge. Das heißt auf dem Trendradar gewinnt der Trend an Fahrt und wird damit relevanter für mich. Und jetzt habe ich erst diese Möglichkeit wirklich zu gucken, welche Einfluss hat diese Veränderung auf dem Trendradar jetzt auf meine bestehenden Innovationsfelder. Führt das jetzt vielleicht zu einer Neupriorisierung der Innovationsfelder oder verändern sich bestimmte Innovationsfelder in ihrer Ausrichtung. Das heißt, dass jetzt vielleicht zum Beispiel die Self Correcting Supply Chain die Möglichkeit haben ihre Ausrichtung einfach noch stärker auf intelligente Technologien oder Machine Learning oder Machine Sensing Systeme tatsächlich zu committen. Mit dem Trendradar schaffen wir ein Frühwarnsystem. Gleiches gilt natürlich für die Tatsache, was passiert denn, wenn jetzt wirklich ein neuer Trend einfach auf den Markt kommt, den man bisher nicht auf dem Zettel hatte? Da ist so das gute Beispiel der letzen drei, vier Jahre Block Chain, was gefühlt aus dem Nichts kam und auf einmal im Hype Cycle ganz oben steht und alles so ein bisschen durcheinander geworfen hat. Und das haben wir erlebt, es auch viele Kunden bei uns durcheinandergeworfen hat und diese sich natürlich sofort auf die Frage stürzen, was hängen da für Use Cases drin, was wollen wir daraus machen. Wenn ich aber ein Konstrukt habe, was einfach aus Trendradar und Innovationsfeldern besteht und mir ein stabiles Fundament liefert, dann habe ich tatsächlich die Möglichkeit einfach zu gucken, Block Chain kommt auf mein Trendradar, verordnen sich sogar als relativ reife Technologie. Was bedeutet das jetzt? Was bedeutet das für Innovationsfeld A, was bedeutet das für Innovationsfeld B, was bedeutet das für Innovationsfeld C. Oder die letzte Möglichkeit, ist es für uns wirklich so relevant, dass sich hier für uns neue Potentiale auftun, das heißt, ich ein neues Innovationsfeld schaffe. Und so habe ich die Möglichkeit einfach mit Trendradar und Innovationsfeldern ein Fundament zu schaffen, wo ich wirklich eine gute Diskussionsgrundlage liefern kann, um sowohl mit den Fachleuten im Unternehmen, weil das sind die, die die Innovationsfelder am Ende umsetzen müssen, als auch den Entscheidern, die am Ende das Geld dafür bereitstellen müssen, tatsächlich zu diskutieren und dann am Ende auf Basis dieser Diskussion und auf Basis dieser Information wirklich eine Entscheidung zu treffen. Und das ist der Punkt, an dem Agilität entsteht. Wenn ich denn die einzelnen Innovationsstrategien und Innovationsfelder ändere, dann muss es schlichtweg nachvollziehbar sein. Und wenn es für alle Beteiligten nachvollziehbar ist, jetzt kommt hier ein neuer Trend Block Chain, der tangiert insbesondere dieses Innovationsfeld was sich hier mit Zugangsdaten und ähnlichem beschäftigt oder grundsätzlich Datensicherheit bei uns beschäftigt, dann kann ich diese Neupriorisierung oder Umpriorisierung einfach rechtfertigen. Sie wird im Unternehmen sehr, sehr klar und meine Mitarbeiter sind einfach in der Lage selbstständig auch an den Themen weiterzuarbeiten. Und auch gerade dieses selbstständige Weiterarbeiten, also die Button Up Innovationskultur letztlich, das ist die, die wir auch grundsätzlich im agilen Arbeiten und in der VUCA-Welt brauchen und die dadurch auch gefördert wird.

Die Definition von Innovationsfeldern in der Praxis

Sebastian Metzner: Also Agilität heißt Nachvollziehbarkeit und diese Nachvollziehbarkeit ergibt sich aus dem soliden oder sicheren methodischen Fundament, was man im Unternehmen verankert hat. Du hast vom Trendradar und Innovationsfeldern gesprochen, Thomas, vielleicht gehen wir da nochmal ein bisschen drauf ein. Was heißt das Ganze denn praktisch? Also wie werden Innovationsfelder tatsächlich in der Praxis erstellt und welche Personen oder Stakeholder sind da dran dann beteiligt?

Thomas Haubold: Wir bei TRENDONE, wir leiten Innovationsfelder mit unserem Kunden auf der Basis von Trends ab. Das ist unser Kerngeschäft und im Idealfall auf der Basis von einem Trendradar. Und verbunden mit der Fragestellung, die wir vorhin hatten, welche Zielstellung möchte ich denn mit den Innovationsfeldern erreichen, möchte ich grobe Handlungsfelder definieren, die sogar vielleicht meine ganze Unternehmensstrategie ersetzen, möchte Wachstumsfelder definieren, die einfach völlig unbekannt in meinem Unternehmen bisher waren und wirklich völlig neue Ansätze für uns darstellen, habe ich bei der Erstellung der Innovationsfelder sehr viele Freiheitsgrade. Das heißt, ich greife mir die richtigen Trends aus. Wir machen das häufig einfach mit Schlüsseltrends. Das sind die zentralen Trends eigentlich im Trendradar. Und kombiniere die mit den eigenen Elementen aus meinem Unternehmen. Das können entweder, wenn ich sehr konservativ vorgehe, zum Beispiel die eigenen Geschäftsfelder sein oder die eigenen Abteilungen. Wenn ich das ganze aber etwas progressiver und neuer denke, dann können es zum Beispiel der Produktlebenszyklus sein oder die Customer Journey, die ein Kunde vielleicht bei mir nehmen möchte. Und über diese Kombination decke ich eigentlich Schritt für Schritt alle möglichen Opportunitäten auf, die es eventuell gibt. Das heißt, wir leiten da im ersten Schritt die potentiellen Innovationsfelder aus. Und das ist eigentlich so der erste Schritt, dass da zwischen 15 und 30 potentielle Innovationsfelder einfach rauskommen, die mir natürlich nach dem klassischen Double Diamond Prinzip erst mal eine große Anzahl an Möglichkeiten geben, an möglichen Play Fields, die aber für mich alle interessanten Opportunitäten abdecken. Und dann geht es natürlich darum, das ganze einzudampfen, das nochmal ein bisschen zusammenzufassen, auch zu analysieren, was steckt da im Einzelnen dahinter. Das kann man mit ein bisschen mehr Aufwand und das kann man mit ein bisschen weniger Aufwand machen. Und dann am Ende wirklich die Top fünf bis zehn Innovationsfelder rauszuhaben. Das kann man auch mal sagen, wir machen das üblicherweise in drei Workshops und da ist es natürlich wichtig, dass zum einen da Fachleute auch dabei sind, die sich einfach mit beschäftigen, die Kombination nach Opportunitäten richtig zu scannen. Aber natürlich auch Entscheider oder Strategen, die die Weitsicht haben, diese Kombination tatsächlich aufzudecken. Weil für uns ist es immer ein ganz, ganz wichtiges Erfolgsgeheimnis, dass das wirklich auch partizipativ passiert. Das heißt nicht, dass der Geschäftsführer oder ähnliches da die vollen drei Tage an diesen Workshops teilnehmen muss, aber dass er natürlich auch eine partizipative Rolle hat, dass am Ende auch der Konsens entsteht, dass das unsere Innovationsfelder sind.

Sebastian Metzner: Und Thomas, du hast gerade gesagt, drei Workshop-Termine sind das. Vielleicht kannst du das zeitlich einfach nochmal kurz einordnen. Über was für einen Erarbeitungszeitraum sprichst du denn hier?

Thomas Haubold: Ja, sehr gerne. Also insgesamt sind Innovationsfeldprojekte zeitlich sehr unterschiedlich. Ich würde sie bei einem Minimum von zwei Monaten bis irgendwie, ja, fast zwölf Monaten anberaumen und diese Zeit, die liegt aber zum Großteil eben an der Analysephase. Die ersten beiden Workshops, die sind in relativ schneller Abfolge. Das heißt, da geht es darum die Trends auszuwählen und die Opportunity-Matrix, so wie wir das nennen, tatsächlich zu befühlen und Opportunities auszuleiten. Das ist ein sehr kreativer Prozess und das sind eigentlich zwei Ganztagesworkshops. Und dann ist es natürlich entscheidend, in welcher Intensität analysiere ich die daraus gekommenen potentiellen Innovationsfelder. Und wir haben da Kunden, die haben sich da tatsächlich einfach mehrere Monate Zeit genommen, um sich auch mit den Experten im Haus das nochmal zu analysieren und zu gucken, wo sind denn da auch quantitativ die größten Potentiale. Denn das was man im Workshop qualitativ produzieren kann, ist natürlich sehr begrenzt. Wir haben aber auch Kunden, mit denen wir dann praktisch nach den ersten beiden Workshops relativ schnell in den dritten gehen und dann wirklich das zusammenfassen und da die Innovationsfelder ausweiten.

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Die unternehmensspezifischen Innovationschancen identifizieren

Peter von Aspern: Und das ist im Grunde auch genau das prozessuale Setting, was einem auch erlaubt, Innovationsfelder zu finden und zu denken, zu erarbeiten, die aktuell vielleicht gar nicht zur Unternehmensstrategie passen. Ist das richtig?

Thomas Haubold: Ja. Das ist richtig. Also viel liegt da natürlich darin, welche Trends ich auswähle. Wenn ich jetzt Trends auswähle, die grundsätzlich sehr, sehr weit weg sind, dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass vielleicht nicht unbedingt die Unternehmenszugehörigkeit sofort ablesbar ist, aber da muss man natürlich auch immer sagen, um auch den Eingangsbogen nochmal zu schlagen zur VUCA-Welt, das ist halt auch das, was zukünftig passieren muss. Weil ich glaube, da verrate ich auch kein Geheimnis, wenn nahezu alle unsere Kunden dabei sind, und zwar branchenübergreifend, neue Märkte und einfach damit neue Innovationsfelder für sich zu identifizieren, das ist Gang und Gäbe eigentlich eines zukünftigen Innovationsprozesses oder eines zukünftigen Innovationsmanagements als Aufgabe.

Peter von Aspern: Ja, wir hatten dazu ja auch schon einmal in ich glaube Folge 14 mit Torsten Rehder, wo wir das Thema Trendradar auch nochmal ausführlich besprochen hatten, was eben wie du eben sagtest Thomas eine ganz wichtige Entscheidungsgrundlage ist, um Innovationsfelder ausleiten zu können. Das war Folge 14. Und dann Sebastian hatten wir noch eine Folge zum Thema Cross-Industry Innovation. Da haben wir auch über das Thema auch nochmal gesprochen, was du auch beschrieben hast, dass Innovation immer mehr branchenübergreifend passiert. Und Unternehmen immer mehr auch außerhalb ihrer angestammten Domänen sich die Entwicklungen genau anschauen müssen, weil es eben gut sein kann, dass die großen Chancen außerhalb des aktuellen Unternehmenskontext liegen. Aber eben auch die möglichen Gefahren und Risiken natürlich von außerhalb dann der Branche auf dich zukommen können. Und dabei ist es entsprechend sehr entscheidend, dass du eben bei dem Trendradar ein Stück weit die Schleuse relativ weit aufmachst und eben auch Marktentwicklungen und Trendentwicklungen außerhalb deiner Branche anschaust. Und das halten wir auch für extrem wichtig, eben diesen Cross-Industry Ansatz in diesem Prozess mitzudenken. Vielleicht können wir uns jetzt einmal vorstellen, Thomas, dass wir quasi aus dem Trendradar heraus mit den relevanten Stake Holdern entsprechende Innovationsfelder abgeleitet haben und dann vielleicht auch schon so eine Priorisierung vornehmen konnten, welches die zum Beispiel fünf relevantesten Innovationsfelder sind. Wie würde es dann weitergehen? Also was sind sozusagen die nächsten Schritte, wenn ich es dann geschafft habe entsprechend unserem Beispiel mal so fünf Innovationsfelder für mein Unternehmen abzuleiten? Was sind dann so die nächsten Schritte, wie muss es weitergehen, damit diese Innovationsfelder tatsächlich auch wirksam werden und auch gelebt werden?

Thomas Haubold: Also einfache Antwort, sie sollten in die Umsetzung gehen. Das bedeutet, sie werden grundsätzlich priorisiert. Es wird Budget verteilt, es werden Verantwortlichkeiten festgelegt und dann geht es einfach in die Bearbeitung der Innovationsfelder. Was vom Grundsatz her dann auch nichts anderes ist als was Innovationsmanager:innen in der Konditionierung machen. Das heißt, Innovationsportfoliomanagement und Projektmanagement. Und das ist halt das, worum es geht. Was entscheidend tatsächlich ist, ist dann aber auch der Kreislauf. Was passiert praktisch dann auch unterjährig, dass es auch genau darum geht, dass ich die Innovationsfelder auch nutze, um natürlich auch das zurück in die Unternehmensstrategie zu spielen, um zu gucken an welchen Themen wir dran sind, damit ich auch die Trendphänomene, die ich da auch auf dem Radar, auf dem Zettel habe, dafür sorge, dass sie auch wirklich Einzug in die Innovationsstrategie halten. Also was ich nur immer wieder betonen kann wenn wir von agiler Innovationsstrategie sprechen: je näher ich mit meiner strategischen Arbeit eben auch an dem Wandel, der heutzutage auch immer schneller wird, bin und je besser mir das gelingt nachvollziehbar zu synchronisieren, desto agiler, also auch wendiger und gewappneter bin ich auch eigentlich für zukünftige Entwicklung. Und das ist halt genau letzten Endes die Arbeit. Das heißt, die in den eigenen Innovationsprozess so zu überführen, also mit Budget und Verantwortlichkeiten, dass sie wirklich in die Umsetzung kommen und zum anderen aber auch in meiner strategischen Arbeit zu gewährleisten, dass was da steht, tatsächlich auch immer up to date ist. Und da gibt es natürlich auch zahlreiche Tools, die da einfach helfen, diese Sachen schneller up to date zu halten.

Systematisches Trend- und Innovationsmanagement

Peter von Aspern: Damit hast du auf jeden Fall nochmal eine gute Brücke aufgeschlagen zu unserem Eingangsproblem, warum tatsächlich heutzutage Innovationsstrategie agil funktionieren muss. Und können dazu ergänzen, dass dieser Punkt, dieses Setting, das du beschrieben hast, Thomas, mit den beiden Eckpfeilern, mit dem Trendradar in den Innovationsfeldern selber, dass das im Grunde einen Prozess, ein System etablieren kann, was dich zu dieser agilen Arbeit überhaupt befähigt. Weil du kannst ja nur agil arbeiten, wenn du dich in einem einigermaßen klaren Setting bewegst, was die Agilität auch vom Chaos sehr wohl unterscheidet. Und das ist der spannende Aspekt, dass du dadurch für Krisen, wie wir es seit Frühjahr letzten Jahres erleben, viel bessere Ausgangsvoraussetzungen hast und darauf einigermaßen adäquat auch reagieren kannst. Und auch diesen Wandeln in deiner Umwelt verstehst und auch richtig einordnen kannst. Das ist ein ganz wichtiger Aspekt da dran.

Thomas Haubold: Genau. Also das ist aus meiner Sicht einfach das entscheidende. Es gilt ja selten tatsächlich so um die Wahrheit, das Innovationsfeld gefunden zu haben, auf das wir uns die nächsten zehn Jahre absolut konzentrieren können. Aber es geht halt darum einfach den Prozess und das ist das, was uns auch immer wichtig ist und die Methodik, die dahinter steht, die auch möglichst einfach zu halten, dass sie auch nachvollziehbar für alle Beteiligten einfach im Unternehmen ist. Ich hoffe nicht, dass es jetzt für die Zuhörer zu durcheinander war, aber dass das was dahinter steht wirklich sehr, sehr nachvollziehbar und einfach ist, dass ich aus Trends und bisherigen Entwicklungen mir Innovationsfelder ableite, die mir meine kurz-, mittel- und langfristigen Guidelines einfach geben können. Weil das ist das, was Strategiearbeit zukünftig auch ausmacht und es gab auch mal so einen schlauen Satz, ich weiß jetzt nicht von wem genau, aber der davon sprach: Strategie ist eigentlich alles was nicht Alltagsgeschäft ist. Also alles was nicht mein Daily Business ist, ist irgendwie Strategie und bei Strategieaufgaben geht es darum, sich darum zu kümmern, wie führe ich eigentlich in der Zukunft. Sowohl aus Managementperspektive als aber auch inhaltlich so. In welche Felder, in welche Play Fields führe ich mein Unternehmen. Und das ist Strategie und da liegt es eigentlich an jedem Manager selber, da wirklich die richtige Methodik und den richtigen Prozess zu finden, der das leisten kann. Und das sind wir jetzt genau an dem Punkt. Das merken wir auch in den Gesprächen mit dem Kunden, die auch sehr interessiert sind, mit uns da zusammen auch ihren eigenen Weg zu gehen. Weil auch wenn das jetzt teilweise sehr standardisiert klingt, ist es natürlich für jeden immer so ein bisschen anders. Wir hatten es auch bei der Zielsetzung der Innovationsfelder. Was genau ist für jeden einzelnen ein Innovationsfeld und wie muss der Workflow bei mir im Unternehmen auch gestaltet werden, dass er sowohl meinen Mitarbeitern als auch meinem Markt tatsächlich gerecht wird. Aber klar ist auch, auch die Strategiearbeit muss sich einfach anpassen, an unsere veränderte Umgebung und veränderte Marktdynamik anpassen.

Peter von Aspern: Ja, genau. Ein absolut wichtiger Schlüsselaspekt ist ja, dass die Umsetzungsgeschwindigkeit und die Entscheidungsgeschwindigkeit einigermaßen Hand in Hand gehen sollten und dadurch, dass man jetzt in diesem agilen Setting unterwegs ist, und auch agile Strategiearbeit betreibt, haben wir auf jeden Fall den Punkt, dass wir auch in der Entscheidungsgeschwindigkeit ein Stück schneller werden und aus diesem Strategierhythmus rauskommen und auch nachvollziehbar auf neue Ereignisse reagieren können. Dadurch haben wir auch eine vernünftige Entscheidungsgeschwindigkeit. Aber zunächst zu dem Punkt, Thomas, Umsetzungsgeschwindigkeit. Weil was jetzt auch nicht sein darf, ist dass die Entscheidungsgeschwindigkeit wesentlich höher ist als die Umsetzungsgeschwindigkeit. Das wäre jetzt ja auch nicht so gut, oder?

Thomas Haubold: Nein, das Zielbild ist exakt das, wie du es eigentlich beschrieben hast und was grundsätzliche Voraussetzung ist für den Erfolg. Wo ich der Meinung bin oder was wir mit dem Prozess, so wie wir es mit unseren Kunden angehen, im Trendradar und in Innovationsfelder einmal sicherstellen wollen, dass wir die optimale Synchronisation haben zwischen dem, was passiert draußen in der Zukunft als Wandel und was heißt das auf der anderen Seite für unsere Handlungsfelder. Wirklich unsere Strategiefelder, was ja dann die Umsetzungsfelder sind. Und auf der anderen Seite parallel dazu auch die Synchronisation zwischen Entscheidungsprozessen und Umsetzungsprozessen. Bei den Einzeltools der Trendradar der Innovationsfelder, die gehen ja zwei Wege. Und wenn sie automatisch zwei Wege im Unternehmen gehen und das ist einmal der strategische. Das heißt nach oben, um dort zu challengen und Strategien zu ermöglichen und das ist nach unten in das Operative. Und der Zeitpunkt sollte bestmöglich synchronisiert sein. Also Sebastian, du fragtest vorhin ja auch nach den Zeitpunkten, in welchem Turnus sollten wann welche Dinge passieren. Und auch da ist es wieder ein schönes Beispiel da einfach der Synchronisation. Das heißt, dass das Update eines Radars tatsächlich erfolgt, im Anschluss die Innovationsfelder gegengecheckt werden, dann die nächsten Schritte tatsächlich gehen und gegangen werden. Und das sollte Hand in Hand passieren und nicht ich sage jetzt mal überspitzt das eine Mitte des Jahres und das andere am Ende des Jahres, dass ich entscheide auf welche Felder ich setze und die Innovationsmanager dann ein halbes Jahr später überlegen, wie genau gehen wir jetzt weiter und warum ist das passiert.

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Auf sämtliche Fragen und Anregungen zum TRENDONE Podcast allgemein oder speziell zum Thema dieser Episode antworten wir individuell und schnellstmöglich. Peter von Aspern & Sebastian Metzner

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Fazit: Agilität entsteht durch Synchronizität und dem systematischen Zusammenspiel von Tools und Methoden

Sebastian Metzner: Also ist ein Erfolgsprinzip des agilen Arbeitens die Synchronität zwischen den unterschiedlichen Entscheidungsebenen. Auf der anderen Seite nehme ich aber heute so ein bisschen mit und, Peter, damit biegen wir auf die Zielgerade der Folge ein, ist es ganz wichtig dieses kontinuierliche System aus Trendradar, Innovationsfeldern aufzubauen, damit ich in Krisensituationen natürlich gewappnet bin. Peter, lass uns doch nochmal ganz kurz zusammenfassen. Was waren für dich heute so die Kernpunkte, die du aus der Folge mitnimmst?

Peter von Aspern: Also auf jeden Fall einmal, was du gerade eben schon gesagt hast. Dass gerade dieses System und dieses Zusammenspiel aus Trendradar, Innovationsfeldern genau diese Agilität ermöglicht und es eben auch ermöglicht zeitnah auf veränderte Rahmenbedingungen zu reagieren. Das finde ich extrem spannend. Ich finde aber auch den Punkt sehr spannend, dass es eine ganz wichtige Aufgabe und Herausforderung für Innovationsmanager:innen ist, entsprechend auch losgelöst von der Unternehmensstrategie selbstbewusst neue Innovationsfelder oder neue mögliche Innovationsfelder aufzuzeigen und somit eben dem Unternehmen auch neue Chancen sichtbar zu machen. Und dann entsprechend auch dafür intern zu werben, um weitere Stake Holder für solche Themen zu gewinnen. Das finde ich auch einen ganz wichtigen Aspekt. Und als dritten Punkt hätte ich mir auf jeden Fall auch nochmal gemerkt diesen griffigen Satz, dass man so als verkürzte Formel durchaus auch sagen kann, deine Innovationsstrategie ist am Ende des Tages so wie deine Innovationsfelder. Das waren so meine drei Take Aways für heute.

Sebastian Metzner: Schön zusammengefasst. Das nehme ich auch mit. Dass wenn man den Innovationsmanger, Innovationsmanagerin fragt, wie ist seine Innovationsstrategie, dass man nachts sagen kann, diese fünf, diese zehn Innovationsfelder. Das ist vielleicht eine sehr schöne Antwort und das würde ich mir auch wünschen, weil es extrem viel Klarheit und Wirkung vielleicht in das ganze Innovationsmanagement hineinbringt. Vielen Dank, Thomas, dass du heute so lange unseren Fragen Rede und Antwort gestellt hast. Das war wie immer sehr, sehr spannend, sehr, sehr komplex. Ich muss immer viel Gedankenakrobatik machen, um dir zu folgen, aber ich finde das unheimlich spannend. Deswegen vielen lieben Dank, dass du heute unser Gast warst.

Thomas Haubold: Ja, ich bedanke mich auch. Immer wieder gerne und ich wünsche auch den Zuhörern viel Spaß und hoffe, dass sie dem gut folgen konnten und gerne wieder.

Peter von Aspern: Ja, gerne wieder. Genau.

Sebastian Metzner: Und natürlich möchten wir uns auch bei euch fürs Zuhören bedanken, macht es gut und habt eine schöne Woche. Tschüss.

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