Agile Innovationsstrategie mit Thomas Haubold

Sebastian Metzner: Über die Frage hinaus where to play, sollte es im Idealfall noch weitere Aspekte geben, die so eine Innovationsstrategie jetzt über die Summe der Innovationsfelder noch ergänzend beinhalten? Fallen dir noch weitere Dinge ein wie jetzt zum Beispiel das Thema Roadmap oder auch das Wie?

Thomas Haubold: Also grundsätzlich gibt es da natürlich jede Menge zu nennen, aber ich würde das vielleicht an der Stelle auch noch anders denken wollen. Weil aus unserer Sicht ist es sehr, sehr spannend einfach zu erarbeiten und das ist auch das, was wir unseren Kunden empfehlen. Die sich wandelnde Zukunft, die mit Trends sehr, sehr gut und einfach abzubilden ist, mit der eigenen Strategie einfach sinnvoll zu verheiraten. Und das so zu tun, dass es methodisch und prozessual tatsächlich einfach passt, weil wir mittlerweile auch wissen, dass auch die Methodik und die Prozesse, die ich als Unternehmen habe, mittlerweile ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sind. Und ich kann natürlich auch andere Sachen wie Roadmaps und Design Thinking Prozesse und alles da noch methodisch ran hängen. Aber wichtig ist halt, dass dieser Überbau tatsächlich einfach passt. Und das ist das, was meine Innovationsstrategie auf Dauer agil macht.

Sebastian Metzner: Also das ist auch so der Gedanke, den ich so habe, wenn ich da nochmal ein Stück weiter ergänze. Weil ich denke auch, dass die Frage für Unternehmen, wo innovieren sie heute, zentraler denn je ist. Denn dieses externe Unternehmensumfeld ändert sich durch veränderte Konsumentenbedürfnisse, neue technologische Innovationen so rasend schnell, dass ich eigentlich als Unternehmen immer wieder der Frage unterworfen bin, wo innoviere ich denn? Es gibt ganz viele Opportunitäten da draußen, die ich ergreifen kann, und gute Innovationsfelder geben mir da, denke ich, eine ganz gute Orientierung. Die Frage, die du gestellt hast nach dem Wie, ich glaube, die schließt sich dann im Nachgang an, Thomas. Also das heißt, wie ich als Unternehmen innoviere, leitet sich das aus dem Wo ich innoviere so ein Stück weit ab?

Thomas Haubold: Natürlich sind die Wie Fragen absolut entscheidend, aber das, was zuerst zu klären ist, ist tatsächlich das Wo. Das Wie ist sehr vielfältig auch zu behandeln. Also von Design Prints über bestimmte Research Sessions über nochmal weitere Expertenanalysen, wie ich Innovationsfelder bearbeiten kann. Aber das entscheidende und das wichtigste ist, dass ich die Frage nach dem Wo beantworte und dass ich die auch im Unternehmen mit einem großen Konsens beantworte. Also hier gilt auch tatsächlich, wie ich die ableite oder wie ich damit arbeite, damit Innovationsfelder nicht im kleinen Viermannteam im Innovationsteam für sich abgeleitet werden, sondern dass es darum auch geht, hier die Stake Holder oder die Entscheider frühzeitig mit ins Boot zu holen, um einen Konsens darüber zu erzielen, wie verstehen wir die Zukunft und was sind genau die Gründe darum, warum wir unser Wo dort positionieren, wo wir es positionieren.

Sebastian Metzner: Nun ist es ja, du hast es ja eben schon angedeutet, dass man beim Ausweiten von Innovationsfeldern nicht im luftleeren Raum operiert, sondern es ist schon eine Menge an strategischen Vorgaben typischerweise da eben in Form der Unternehmensstrategie. Würdest du sagen, sollte diese Unternehmensstrategie auf jeden Fall bei der Entwicklung von möglichen Innovationsfeldern von Vornherein mitgedacht werden? So als Nebenbedingung, dass ich da immer drauf achte, dass alle meine Innovationsfelder zu der gegebenen Unternehmensstrategie passen? Oder sollte man da eher offen vorgehen und sagen, wir gucken uns jetzt erst mal alle Möglichkeiten an und überprüfen dann später, ob das zu unserer Unternehmensstrategie passt oder dürfen sogar diese Innovationsfelder einen Einfluss nehmen auf die gegebene Innovationsstrategie? Also wie ist so der Zusammenhang zwischen der Innovationsstrategie und der Unternehmensstrategie?

Thomas Haubold: Das ist eine ganz spannende Frage und auch eine sehr praxisnahe Frage. Also aus meiner Sicht ist es so, wenn dieses Zielbild der agilen Strategiearbeit oder auch der agilen Innovationsstrategie zu erreichen ist, dann sollten diese Henne Ei Fragen, was kommt wann zuerst, eigentlich überhaupt keine Rolle mehr spielen. Sondern der Workflow, den es gilt zu konzipieren, sollte so sein, dass alle an der richtigen Stelle sowohl von den Ergebnissen profitieren als auch an geeigneter Stelle zu partizipieren. Für uns ist der Zusammenhang so, wir arbeiten ja in unserem Strategieprozess mit den beiden zentralen Elementen des Trendradars und der Innovationsfelder. Wobei der Trendradar als solches mehr den Überblick gibt über alle relevanten Wandlungsphänomene, die für mich eine Rolle spielen, diese für mich erst mal einordnet. Und die Innovationsfelder sind die Fokusfelder, die wir daraus ableiten. Und an dieser Stelle ist es auch, wo wirklich die Unternehmensstrategie eine Rolle spielt. Das heißt, wo es natürlich auch darum geht die Innovationsfelder, die ja auch ihren großen Vorteil haben, in klar abgrenzbare Fokusfelder zu gliedern, wo ich als Entscheider auch mein Budget hin verteilen kann. Und dass ich entsprechend dann auch gut controllen kann. Und da ist natürlich spätestens die Unternehmensstrategie natürlich wichtig, dass die Innovationsfelder, die auch entsprechend auf die Unternehmensstrategie einzahlen, natürlich zum einen höher priorisiert sind, aber zum anderen natürlich auch zwangsläufig mit höheren Innovationsbudgets versehen werden können.

Sebastian Metzner: Also erwartest du von Innovationsmanager:innen, dass sie auch selbstbewusst den Konzern oder Unternehmensstrategen gegenübertreten und eigene Impulse vorschlagen, um die Unternehmensstrategie zu treiben und mitzubeeinflussen? Oder sollte der Innovationsmanager, die Innovationsmanagerin sich eher der Unternehmensstrategie unterordnen?

Thomas Haubold: Tatsächlich ganz klar ersteres. In der, wo wir eingangs angefangen haben, dass wir natürlich vor der Herausforderung der komplexen VUCA-Welt leben, stehen Innovationsmanager:innen zwangsläufig in der größeren Verantwortung sich tatsächlich auch proaktiv um die Strategieentwicklung zu kümmern und neuere Innovationsimpulse zu setzen im Unternehmen. Und nach unserer Erfahrung ist es tatsächlich einfach so, dass der von mir eben beschriebene Trendradar am sinnvollsten und am wirksamsten funktioniert, wenn er möglichst losgelöst von der Unternehmensstrategie funktioniert, um einfach auch abseits der Scheuklappen und des Silosdenken einfach Wandlungsphänomene aufzudecken. Und so passiert es zwangsläufig, dass ich auch in der Lage bin, mögliche Innovationsfelder aufzudecken, die ich vielleicht vorher noch nicht auf dem Radar hatte. Aber es berechtigt natürlich dann auch im Gegenzug den Innovationsmanager mit diesen Felder pro aktiv auf die Unternehmensführung und auf die Entscheider zuzugehen, um zu sagen, das sind die spannenden Felder, wo wir spielen sollten. Das nächste Feld könnte auch ein spannendes Feld für uns sein. Ist jetzt vielleicht an der Stelle nicht so vereinbar mit unserer Unternehmensstrategie, aber wir sehen hier enormes Potential. Und das ist was, was zukünftig einfach immer schneller und in kürzeren Zyklen und Abständen passieren muss, weil sich einfach die Märkte so dynamisch und schnell entwickeln, dass sich diese potentiellen Innovationsfelder einfach auftun, die ich mir genauer angucken muss, um zu gucken, ob das ein Spielfeld für mich ist oder nicht. Und um die Frage nach dem ja oder nein zu beantworten, die ist natürlich von teilweise unternehmensweiter Tragweite und damit ist auch wieder die Unternehmensstrategie tangiert.

Peter von Aspern: Und gibt es eigentlich ein gutes Verfahren oder gute Kriterien, an denen man dann bemisst, an welchen Innovationsfeldern man sich orientieren sollte? Weil am Ende darf es ja nicht so sein, dass die Innovationsstrategie alle paar Monate sich grundlegend verändert, weil man wieder irgendwelche neuen Opportunitäten entdeckt hat, was am Ende in der VUCA-Welt auch ein bisschen drinstecken kann. Dass man eben neben den ganzen Gefahren und Risiken, die man für das Unternehmen auch laufend detektiert, durch einen guten Prozess im Foresight natürlich auch genauso viele laufende Chancen erkennen kann. Und wie stelle ich jetzt sicher, dass ich nicht wie ein Fähnchen im Wind dauernd meine Strategie verändere?

Thomas Haubold: Eine der zentralsten Erfolgsfaktoren in diesem ganzen Konstrukt ist eigentlich die Nachvollziehbarkeit. Das heißt, dass was du jetzt beschrieben hast, ist genau das, was in der Strategiearbeit nicht passieren sollte. Dass ich nicht heute das so festlege und morgen das so. Also dass wir praktisch das 100% Gegenteil haben von der Silvesterstrategie, sondern es geht tatsächlich um die Nachvollziehbarkeit. Und das heißt, wo wir mit unserer Arbeit mit dem Trendradar sicherstellen, dass die Herkunft der Innovationsfelder einfach sehr, sehr klar ist und transparent deutlich ist. Dass sie auf die und diese Trends einzahlen, auf die und die Ecktrends, auf die und die Watch Trends. So dass das einfach auch für den nicht zwangsläufig Involvierten nachvollziehbar ist, was passiert, wenn sich ein Innovationsfeld ändert. Und um das vielleicht mal so ein bisschen zu skizzieren oder auch an der Stelle mal ein bisschen anschaulicher zu machen, wie die beiden zusammenwirken und wie auch die Agilität entsteht, die wir eigentlich mit unseren Kunden auch herstellen wollen oder wo wir auch dafür Sorge tragen wollen, dass die in dem Workflow funktioniert. Im Trendradar ist es einfach so, dass ich ein definiertes Bezugssystem habe, indem ich einfach neue und bekannte Trends einordnen kann und für mich verordnen kann. Darauf wie eben schon erwähnt leite ich meine Innovationsfelder ab. Wenn wir jetzt also ein, zwei Jahre nach vorne gucken und jetzt verändert sich dieser Trendradar. Das heißt, bei dem einen Trend, nehmen wir jetzt die künstliche Intelligenz oder Machine Learning, gibt es jetzt auf einmal massive Entwicklungssprünge. Das heißt auf dem Trendradar gewinnt der Trend an Fahrt und wird damit relevanter für mich. Und jetzt habe ich erst diese Möglichkeit wirklich zu gucken, welche Einfluss hat diese Veränderung auf dem Trendradar jetzt auf meine bestehenden Innovationsfelder. Führt das jetzt vielleicht zu einer Neupriorisierung der Innovationsfelder oder verändern sich bestimmte Innovationsfelder in ihrer Ausrichtung. Das heißt, dass jetzt vielleicht zum Beispiel die Self Correcting Supply Chain die Möglichkeit haben ihre Ausrichtung einfach noch stärker auf intelligente Technologien oder Machine Learning oder Machine Sensing Systeme tatsächlich zu committen. Mit dem Trendradar schaffen wir ein Frühwarnsystem. Gleiches gilt natürlich für die Tatsache, was passiert denn, wenn jetzt wirklich ein neuer Trend einfach auf den Markt kommt, den man bisher nicht auf dem Zettel hatte? Da ist so das gute Beispiel der letzen drei, vier Jahre Block Chain, was gefühlt aus dem Nichts kam und auf einmal im Hype Cycle ganz oben steht und alles so ein bisschen durcheinander geworfen hat. Und das haben wir erlebt, es auch viele Kunden bei uns durcheinandergeworfen hat und diese sich natürlich sofort auf die Frage stürzen, was hängen da für Use Cases drin, was wollen wir daraus machen. Wenn ich aber ein Konstrukt habe, was einfach aus Trendradar und Innovationsfeldern besteht und mir ein stabiles Fundament liefert, dann habe ich tatsächlich die Möglichkeit einfach zu gucken, Block Chain kommt auf mein Trendradar, verordnen sich sogar als relativ reife Technologie. Was bedeutet das jetzt? Was bedeutet das für Innovationsfeld A, was bedeutet das für Innovationsfeld B, was bedeutet das für Innovationsfeld C. Oder die letzte Möglichkeit, ist es für uns wirklich so relevant, dass sich hier für uns neue Potentiale auftun, das heißt, ich ein neues Innovationsfeld schaffe. Und so habe ich die Möglichkeit einfach mit Trendradar und Innovationsfeldern ein Fundament zu schaffen, wo ich wirklich eine gute Diskussionsgrundlage liefern kann, um sowohl mit den Fachleuten im Unternehmen, weil das sind die, die die Innovationsfelder am Ende umsetzen müssen, als auch den Entscheidern, die am Ende das Geld dafür bereitstellen müssen, tatsächlich zu diskutieren und dann am Ende auf Basis dieser Diskussion und auf Basis dieser Information wirklich eine Entscheidung zu treffen. Und das ist der Punkt, an dem Agilität entsteht. Wenn ich denn die einzelnen Innovationsstrategien und Innovationsfelder ändere, dann muss es schlichtweg nachvollziehbar sein. Und wenn es für alle Beteiligten nachvollziehbar ist, jetzt kommt hier ein neuer Trend Block Chain, der tangiert insbesondere dieses Innovationsfeld was sich hier mit Zugangsdaten und ähnlichem beschäftigt oder grundsätzlich Datensicherheit bei uns beschäftigt, dann kann ich diese Neupriorisierung oder Umpriorisierung einfach rechtfertigen. Sie wird im Unternehmen sehr, sehr klar und meine Mitarbeiter sind einfach in der Lage selbstständig auch an den Themen weiterzuarbeiten. Und auch gerade dieses selbstständige Weiterarbeiten, also die Button Up Innovationskultur letztlich, das ist die, die wir auch grundsätzlich im agilen Arbeiten und in der VUCA-Welt brauchen und die dadurch auch gefördert wird.

Sebastian Metzner: Also Agilität heißt Nachvollziehbarkeit und diese Nachvollziehbarkeit ergibt sich aus dem soliden oder sicheren methodischen Fundament, was man im Unternehmen verankert hat. Du hast vom Trendradar und Innovationsfeldern gesprochen, Thomas, vielleicht gehen wir da nochmal ein bisschen drauf ein. Was heißt das Ganze denn praktisch? Also wie werden Innovationsfelder tatsächlich in der Praxis erstellt und welche Personen oder Stakeholder sind da dran dann beteiligt?

Thomas Haubold: Wir bei TRENDONE, wir leiten Innovationsfelder mit unserem Kunden auf der Basis von Trends ab. Das ist unser Kerngeschäft und im Idealfall auf der Basis von einem Trendradar. Und verbunden mit der Fragestellung, die wir vorhin hatten, welche Zielstellung möchte ich denn mit den Innovationsfeldern erreichen, möchte ich grobe Handlungsfelder definieren, die sogar vielleicht meine ganze Unternehmensstrategie ersetzen, möchte Wachstumsfelder definieren, die einfach völlig unbekannt in meinem Unternehmen bisher waren und wirklich völlig neue Ansätze für uns darstellen, habe ich bei der Erstellung der Innovationsfelder sehr viele Freiheitsgrade. Das heißt, ich greife mir die richtigen Trends aus. Wir machen das häufig einfach mit Schlüsseltrends. Das sind die zentralen Trends eigentlich im Trendradar. Und kombiniere die mit den eigenen Elementen aus meinem Unternehmen. Das können entweder, wenn ich sehr konservativ vorgehe, zum Beispiel die eigenen Geschäftsfelder sein oder die eigenen Abteilungen. Wenn ich das ganze aber etwas progressiver und neuer denke, dann können es zum Beispiel der Produktlebenszyklus sein oder die Customer Journey, die ein Kunde vielleicht bei mir nehmen möchte. Und über diese Kombination decke ich eigentlich Schritt für Schritt alle möglichen Opportunitäten auf, die es eventuell gibt. Das heißt, wir leiten da im ersten Schritt die potentiellen Innovationsfelder aus. Und das ist eigentlich so der erste Schritt, dass da zwischen 15 und 30 potentielle Innovationsfelder einfach rauskommen, die mir natürlich nach dem klassischen Double Diamond Prinzip erst mal eine große Anzahl an Möglichkeiten geben, an möglichen Play Fields, die aber für mich alle interessanten Opportunitäten abdecken. Und dann geht es natürlich darum, das ganze einzudampfen, das nochmal ein bisschen zusammenzufassen, auch zu analysieren, was steckt da im Einzelnen dahinter. Das kann man mit ein bisschen mehr Aufwand und das kann man mit ein bisschen weniger Aufwand machen. Und dann am Ende wirklich die Top fünf bis zehn Innovationsfelder rauszuhaben. Das kann man auch mal sagen, wir machen das üblicherweise in drei Workshops und da ist es natürlich wichtig, dass zum einen da Fachleute auch dabei sind, die sich einfach mit beschäftigen, die Kombination nach Opportunitäten richtig zu scannen. Aber natürlich auch Entscheider oder Strategen, die die Weitsicht haben, diese Kombination tatsächlich aufzudecken. Weil für uns ist es immer ein ganz, ganz wichtiges Erfolgsgeheimnis, dass das wirklich auch partizipativ passiert. Das heißt nicht, dass der Geschäftsführer oder ähnliches da die vollen drei Tage an diesen Workshops teilnehmen muss, aber dass er natürlich auch eine partizipative Rolle hat, dass am Ende auch der Konsens entsteht, dass das unsere Innovationsfelder sind.

Sebastian Metzner: Und Thomas, du hast gerade gesagt, drei Workshop-Termine sind das. Vielleicht kannst du das zeitlich einfach nochmal kurz einordnen. Über was für einen Erarbeitungszeitraum sprichst du denn hier?

Thomas Haubold: Ja, sehr gerne. Also insgesamt sind Innovationsfeldprojekte zeitlich sehr unterschiedlich. Ich würde sie bei einem Minimum von zwei Monaten bis irgendwie, ja, fast zwölf Monaten anberaumen und diese Zeit, die liegt aber zum Großteil eben an der Analysephase. Die ersten beiden Workshops, die sind in relativ schneller Abfolge. Das heißt, da geht es darum die Trends auszuwählen und die Opportunity-Matrix, so wie wir das nennen, tatsächlich zu befühlen und Opportunities auszuleiten. Das ist ein sehr kreativer Prozess und das sind eigentlich zwei Ganztagesworkshops. Und dann ist es natürlich entscheidend, in welcher Intensität analysiere ich die daraus gekommenen potentiellen Innovationsfelder. Und wir haben da Kunden, die haben sich da tatsächlich einfach mehrere Monate Zeit genommen, um sich auch mit den Experten im Haus das nochmal zu analysieren und zu gucken, wo sind denn da auch quantitativ die größten Potentiale. Denn das was man im Workshop qualitativ produzieren kann, ist natürlich sehr begrenzt. Wir haben aber auch Kunden, mit denen wir dann praktisch nach den ersten beiden Workshops relativ schnell in den dritten gehen und dann wirklich das zusammenfassen und da die Innovationsfelder ausweiten.