Innovationsfeindlichkeit

Innovationshürden aufdecken und beseitigen, um wirksame Innovationen auch gegen Widerstände zu ermöglichen, darum geht es in #28 des TRENDONE Podcast. Unternehmensinterne Immunsysteme reagieren sensibel auf Veränderungen. Wir gehen auf die wichtigsten Abwehrreaktionen ein und legen sechs Lösungsansätze vor, um das Immunsystem an den richtigen Stellen durchlässig zu machen.

  • Das unternehmensinterne Immunsystem

  • Die typischen Abwehrreaktionen des Immunsystems

  • Die Ursachen der Innovationsfeindlichkeit

  • Externe Faktoren der Innovationsfeindlichkeit und Lösungsansätze

  • Das unschlagbare Unternehmen

  • Exnovation und der Ausblick auf die Cross-Innovation-Ökosysteme

Peter von Aspern
Director Trend Services, TRENDONE Hamburg

Sebastian Metzner
Chief Strategy Officer, TRENDONE Berlin

TRENDONE Podcast "Innovation geht anders" #28 Innovationsfeindlichkeit

Im Kern ist wohl kein Unternehmen tatsächlich innovationsfeindlich. Aber eine Fülle von Abwehrreaktionen hemmen die Innovationsfähigkeit.

Transkription Podcast-Episode #28 Innovationsfeindlichkeit vom 23.06.2021 | 56 Min.

Sebastian Metzner: Unser heutiges Thema lautet Innovationsfeindlichkeit. Und zu Beginn der Folge beleuchten wir das unternehmenseigene Immunsystem. Es wird nämlich immer dann aktiv, wenn Veränderungen den üblichen Betriebsablauf stören. Hierzu stellen wir euch die wichtigsten Abwehrreaktionen vor. Innovationsmanager*innen empfehlen wir, sensibel auf diese Mechanismen zu reagieren und nach den tieferliegenden Ursachen zu forschen. Denn häufig sind es die mangelnden strategischen Rahmenbedingungen, die Innovation im Kern bekämpfen und verhindern. So schlagen wir am Ende der Folge sechs Lösungsansätze vor, die das Immunsystem trainieren und an den richtigen Stellen durchlässig für die wirklich wirksamen Innovationen macht. Also nun mittenrein in Folge 28.

Peter von Aspern: Herzlich willkommen zur Folge 28 des führenden Innovations-Podcast „Innovation geht anders“ mit mir, Peter von Aspern, aus Hamburg und wie immer zugeschaltet aus Berlin ist-.

Sebastian Metzner: Ist Sebastian Metzner. Und auch von mir ein herzliches Willkommen zu dieser Folge. Für alle, die uns heute zum ersten Mal hören, bei uns geht es hier in diesem Podcast um die Themen, die Wirksamkeit in das Innovieren hineinbringen. Und das ganz, ganz besonders am Beginn des Innovationsprozesses, den wir das Front-End of Innovation nennen und ja, daran glauben wir so ein bisschen, dass dort an diesem Punkt, an den allerersten Innovationsbemühungen die Wirksamkeit entsteht und ja, darum geht es vor allen Dingen in diesem Podcast. Heute, Peter, haben wir uns genau ein wichtiges Thema zu diesem großen Schwerpunkt vorgenommen. Es geht um das Thema Innovationsfeindlichkeit. Und so ein Stück weit zugespitzt gefragt, ja, wie innovationsfeindlich ist eigentlich euer Unternehmen?

Peter von Aspern: Ja, genau, und wenn man diese Frage stellt, dann hört man tatsächlich oft eine reflexhafte und prompte Antwort, „ja, wir sind nicht innovationsfeindlich, wir sind innovationsfreundlich“. Oder die Antwort wird ergänzt um Eigenschaften wie: „Nein, wir sind total open minded. Bei uns kann sich jeder einbringen. Wir haben super Fehlerkultur. Wir arbeiten eng zusammen, wir haben auch einen Kicker.“ Und so weiter und so fort. Aber ist das wirklich so? Auf den Punkt wollen wir heute mal den Fokus werfen und uns jetzt Fakten anschauen, die Innovationen in Unternehmen ausbremsen oder sogar verhindern können.

Sebastian Metzner: Und dabei wollen wir so ein bisschen den Schwerpunkt auf die Situationen und Probleme legen, die wir in den letzten zehn Jahren in unserer Innovationsarbeit selbst erfahren und auch bei Unternehmen und Kunden ein Stück weit beobachtet haben und deswegen erzählen wir euch viele Dinge aus der Praxis. Wir schauen, dass wir vor allen Dingen auf der organisatorischen, strategischen und kulturellen Ebene unterwegs sind, wenn es darum geht, die Dinge zu beleuchten, die Innovationen verhindern. Was wir ein bisschen ausblenden, und das sagen wir euch am Anfang gleich, das werden so ein Stück weit diese normativen Dinge sein, so was wie gesetzliche Rahmenbedingungen oder der Fachkräftemangel, fehlende staatliche Förderungsstrukturen, mehr Intrapreneurship an Schulen. Das sind so ein Stück weit die zum Teil auch rechtlichen oder gesetzgeberischen Rahmenbedingungen, die Innovation natürlich verhindern. Die würden wir heute so ein bisschen ausblenden, die auf der politischen Ebene liegen und uns vor allen Dingen auf die Dinge konzentrieren, die in Unternehmen stattfinden, Peter. Das ist so ein bisschen der Fahrplan für heute.

Das unternehmensinterne Immunsystem

Peter von Aspern: Ja, absolut. Wir gucken, wie gesagt, mehr auf die organisatorische, kulturelle und strategische Ebene und wollen dabei die Frage stellen, was Unternehmen daran hindert, innovativ unterwegs zu sein. 

Sebastian Metzner: Genau, Peter, und wir haben ja in der letzten Folge, in der Folge 27, über die agile Innovationsstrategie mit dem Thomas Haubold gesprochen. Da hast du die schöne Metapher geprägt, dass das Unternehmen ein unternehmenseigenes Immunsystem hat. Das hast du damals erwähnt. Das natürlich die Innovationen bekämpft und unterbinden kann. Lass uns doch vielleicht dieses Bild dieses unternehmenseigenen Immunsystems nochmal aufnehmen und vielleicht erklärst du uns einmal ganz kurz, was meintest du damals, als du von diesem Immunsystem sprachst?

Peter von Aspern: Ja, das ist einfach eine super Metapher. Die kommt tatsächlich aber nicht von mir, sondern von einem US-Amerikaner namens Gifford Pinchot III., der tatsächlich den Begriff Corporate Immune System in seinem erschienenen Buch Intrapreneuring geprägt hat. Sowohl das Wording Immunsystem im Unternehmen als auch das Wort Intrapreneuring. Das stammt beides von ihm tatsächlich. Und er sagt tatsächlich, dass Unternehmen eben eine Art Immunsystem ausgeprägt haben, das entsprechend alle nicht vorhergesehenen Situationen als Störung betrachtet. Weil Unternehmen ja auch so eine Art System sind, genauso wie auch der Körper ein System ist. Und damit solche Systeme entsprechend sehr gut funktionieren, wie eben auch der menschliche Körper als ein sehr, sehr komplexes System, ist es eben sehr wichtig, dass man sich entsprechend gegen externe Faktoren, die quasi den reibungslosen Betriebsablauf gefährden, zur Wehr setzt. Und das kann natürlich durchaus auch richtig und gesund sein. Ein Immunsystem ist ja auch für den menschlichen Körper durchaus überlebenswichtig. Und wenn es nicht gut funktioniert, dann geht es uns ganz, ganz schlecht. Und das kann an manchen Stellen natürlich auch durchaus für Unternehmen sinnvoll sein, wenn es darum geht, dass zum Beispiel der eingespielte Prozess und Abläufe eben nicht gestört werden sollen, dass die gut durchlaufen sollen. Aber es kann eben auch eine Schwäche sein, weil dadurch eben zum Teil auch das Neue im Keim erstickt werden kann.

Sebastian Metzner: Du sagst das so. Innovation, Veränderung, Wandel, das sind so typische Störungen in einem System. Das mag das System gar nicht. Da wird sofort das Immunsystem angeworfen und da wird geprüft, ist das Feind, ist das Freund. Und dann wird sofort danach gehandelt. Wie du das richtig gesagt hast, Peter, so wie der menschliche Körper ist auch ein Unternehmen. Ein System, was auf Resistenz gebaut ist. Resistenz gegen äußere Einflussfaktoren, die Schaden zufügen können. Aber wir wissen alle, dass Resistenz etwas ist, was Stärke und Schwäche zugleich ist, weil in der heutigen Zeit Systeme oder auch Unternehmen nicht so aggressiv gegen äußere Störungen vorgehen können, weil sie manchmal auch gewollt sind. Also Systeme dürfen nicht zu innovationsfeindlich sein. Es muss inkrementelle und vor allen Dingen aber auch disruptive Innovation, also Störung, zugelassen werden. Denn im Unternehmen ist es vielleicht so ein bisschen wichtiger, Peter, wir haben in Folge 2 mal darüber gesprochen, du kannst dich vielleicht noch daran erinnern, schon fast ein Jahr her, denn Resistenz muss eigentlich so ein Stück weit gegen Resilienz ausgetauscht werden. Dieses Wort hatten wir ja einmal in der Folge anhand der Corona-Krise durchdekliniert. Also die resilienten Unternehmen, Peter. Und das bringt uns so ein Stück weit zu der Frage, wie reagiert eigentlich so ein Immunsystem? Lass uns doch mal auf die typischen Abwehrkräfte schauen, die gegen diese äußeren Störreize dann ins Feld geführt werden. Was sind so typische Reaktionen des Immunsystems?

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Die typischen Abwehrreaktionen des Immunsystems

Peter von Aspern: Ja, genau, im Grunde ist es ja so, dass wir selber, wenn wir jetzt als Unternehmen entsprechend andere Unternehmen beraten, ja auch ein Stück weit gute Immunologen sind und erkennen dann natürlich sofort die Antikörper, die sich gegen das Neue wehren. Und die erkennt man immer sehr gut an typischen Aussagen, die auch durchaus schon hier bei uns selber im Unternehmen natürlich hallen. Also wir sind davor gar nicht gefeit. Also das Not-invented-here-Syndrom, das gibt es natürlich, glaube ich, überall. Dass man Aussagen hat wie, das stammt nicht von mir, das stammt nicht von uns, wer hat sich das denn ausgedacht. Also alles, was quasi nicht selbst in dem eigenen Spielfeld erdacht oder initiiert worden ist, wird sofort in Frage gestellt. Das ist so eine typische Aussage. 

Sebastian Metzner: Ein sehr häufiges Thema. Dass man die Sachen, die man nicht kennt, eigentlich so ein bisschen ablehnt, dieses typische Not-invented-here-Syndrom. Wenn wir so ein Stückchen weit weiter schauen, Peter, dann kann ich mich sehr, sehr gut an solche Aussagen erinnern. Da sagt man dann so ganz klassisch, das wollen unsere Kunden nicht. Oder ich kann mir nicht denken, dass es gerade unsere Zielgruppe sich gerne wünscht. Das heißt, da ist immer so ein bisschen dieses unterschiedliche Kundenverständnis im Raum. Ganz, ganz wichtig, man kann sich in diese Early Adopter dann so gar nicht hineinversetzen. Man denkt halt gar nicht so an Pilotkunden, sondern man nimmt diese Aussage eigentlich so her und sagt, das wollen die Kunden nicht, weil man selbst vielleicht auch gar nichts damit anfangen kann und argumentiert eher vielleicht aus seiner eigenen Perspektive. Weil einfach dieser Schritt im Kopf, auch diesen Spagat, den man da machen muss, sich vielleicht in zukünftige Zielgruppen mal hineinzudenken oder auch vielleicht Dinge zu antizipieren, die auf der Ebene von veränderten Kundenbedürfnissen liegen, der fällt dann halt ziemlich schwer. Und deswegen ist diese typische Abwehrreaktion, na, das wollen unsere Kunden nicht. Damit kann man quasi alles vom Tisch wischen und daran muss ich immer denken, wenn es um Abwehrreaktionen geht. Fällt dir noch was ein, Peter? Es gibt, glaube ich, noch eine ganze Menge. Wir können die gerne mal so ein Stück weit durchgehen, oder?

Der Faktor Zeit

Peter von Aspern: Ja, ja, absolut. Das, was du eben gerade gesagt hast, ich musste gerade kurz daran denken, an unsere Folge mit dem richtigen Innovationstempo, also First Mover versus Fast Follower. Da war es ja auch so ein krasses typisches Mindset-Problem, dass man sagt, ja, nicht alle unsere Kunden sind ja Early Adopter und deshalb können wir noch ein bisschen warten, bis wir uns hier diesen neuen Technologien beispielsweise zuwenden. Und das kann natürlich wirklich eine fatale Fehleinschätzung sein, gerade wenn wir jetzt von d-time-Innovationen sprechen, wo die Fusion extrem schnell verlaufen kann. Dann ist das natürlich fatal. Ja, ein weiterer Punkt ist, dass man argumentiert, dass uns das nötige Kleingeld fehlt, um selbst auch innovativ zu sein. Dass also einfach fehlendes Kapital oder auch Entscheidungsfreiheiten bei der notwendigen Investition nicht vorhanden sind. Und dass es ja sowieso total lange dauert, bis sich so was rechnet und wir uns ja gar nicht leisten können, hier irgendwelche innovativen Ansätze auszuprobieren, ist auch ein gerne genommenes Argument auf jeden Fall.

Sebastian Metzner: Da muss ich immer so ein Stück weit dann an ein Projekt denken, was wir 2012, glaube ich, gestartet haben. Computer-Audit-Trans-Scouting, abgekürzt CATS. Das war damals auf Basis von künstlicher Intelligenz oder Klassifikatorensysteme. Wir wollten damals die Trenderkennung ein Stück weit automatisieren. Peter, vielleicht kannst du dich noch daran erinnern. Da war ebenfalls immer wieder die Debatte, wollen wir denn das machen? Das kostet ja so viel. Sind wir uns da sicher, das Geld wird doch versenkt. Rechnet sich das auch? Da werden dann gleich irgendwie harte Kennzahlen angelegt an so ein ganzes Thema. Und dann kann man solche Projekte auch gerne totrechnen, wenn man schon von Beginn an Rentabilitäten gerne erzeugen will oder Cash-flow-Rechnungen macht. Das ist eine typische Abwehrreaktion, wenn man quasi schon Kapitalthemen und harte Kennzahlen bei den ersten Ideen ansetzt. Also immer, wenn euch das begegnet, dann wisst ihr a) typische Abwehrreaktion hier. Sollten wir mal darüber nachdenken. Gern genommen ist auch, und das ist das nächste, was ich auf meinem Zettel hier habe, Peter, dazu habe ich ja gar keine Zeit. Die Aussage hört man auch immer ganz gern von Personen, wenn sie dann auf innovative Ideen und Umsetzung angesprochen werden. Dahinter liegt so ein Stück weit, dass das Tagesgeschäft in vielen Unternehmungen dominiert. Und dass im Grunde fehlende Freiräume für Entwicklungsaufgaben vorhanden sind. Eine Innovation wird deswegen auch als zusätzliche Belastung wahrgenommen. Und das ist ein sehr, sehr harter, auch kultureller Faktor, immer, wenn diese Aussage da ist, mir fehlt die Zeit, dann wisst ihr auch, hier ist das Immunsystem wieder am Start. Peter, mir fällt da immer dieses Google-Beispiel, dieser 20 Prozent der Eigenzeit ein, die sie damals eingeführt haben, um hier so ein bisschen entgegen zu wirken. Ich habe selbst noch nie mit einem Google-Entwickler aus dem Silicon Valley gesprochen, deswegen weiß ich gar nicht, ehrlich gesagt, kennst du auch nur aus der Literatur. Aber es ist ja da ziemlich erfolgswirksam als Gegenmittel gegen diese Abwehrreaktion eingeführt worden. Dazu kommen wir vielleicht nachher nochmal, wenn wir so ein Stück weit über mögliche Ursachen und Lösungen sprechen, aber hier diese Aussage, ich habe keine Zeit, trifft sehr, sehr stark zu. Gibt es weitere?

Zuständigkeiten und Abteilungsgrenzen

Peter von Aspern: Ja, ein weiterer Punkt ist natürlich dieses Thema der Zuständigkeit, beziehungsweise dass man sich einfach auf seine geschlossenen Abteilungsgrenzen bezieht. Und quasi eben alle neuen Dinge als außerhalb des eigenen Zuständigkeitsbereiches definiert und dadurch eben natürlich auch neue Themen es oftmals schwerhaben, einfach im Unternehmen anzudocken, beziehungsweise da aufgegriffen zu werden, weil es einfach durch alle Zuständigkeitsraster fällt. Das ist eben auch ein typisches Problem dafür, dass es einfach keine etablierten Formate oder Prozesse gibt, die entsprechend neue Chancen systematisch aufdecken können und dann auch eine Logik haben, wo man dann eben solche Themen projektieren oder bewerten lassen kann, um dann zu schauen, wie man solche Dinge dann im Unternehmen aufgreifen kann.

Risikoaversion und Fehlerkultur

Sebastian Metzner: Ja, ein weiterer Punkt, der als Aussage häufig getätigt wird, ist, das ist viel zu risikoreich. Das dürfen wir doch nicht machen. Sind wir wahnsinnig, so nach dem Motto. Peter, du hast so ein Stück weit auch schon mal über die mangelnde Fehlerkultur gesprochen, die dahinterliegt. Dass quasi Handlungen, die zu risikoreich sind, zu implizit und da Strafe droht oder dann auch mit Statusverlusten verbunden sind, und dass Nichthandeln eigentlich die sichere Alternative ist und dass man dann immer play-itself-mäßig auf das Nichthandeln fokussiert. Ist das aus deiner Sicht mit eins der größten Hemmnisse, wenn man so sehr risikoavers ist und keine richtige Fehlerkultur hat?

Peter von Aspern: Ja, absolut, ich denke ja auch, das ist echt ein gutes Bild, wenn man sich nochmal vor Augen führt, das sind immer diese entgangenen Nutzen, die man so schwer sichtbar machen kann. Es ist natürlich der größte Fehler, wenn man nicht handelt. Dann sieht man den Schaden leider gar nicht. Im Gegensatz dazu, wenn man durchaus doch handelt, dann vielleicht auch mal ein Experiment wagt und das aber fehlschlägt. Dann sieht man natürlich sofort den Misserfolg, den man beim Nichthandeln natürlich nicht sieht. Und da ist es eben extrem wichtig, dass Unternehmen aber auch solche Fehlschläge entsprechend zulassen. Weil wenn man sich am Ende des Tages die ganzen erfolgreichen Innovatoren anschaut, dann sieht man natürlich meistens nur die erfolgreichen Endresultate. Und die ganzen Innovatoren, die gescheitert sind, die kennt man entweder gar nicht, weil sie eben gescheitert sind, oder bei denen, die erfolgreich sind, ist oft gar nicht so ganz klar, wie viele Fehlversuche eigentlich hinter dem dann am Ende erfolgreichen Produkt gestanden haben. Und deshalb ist es extrem wichtig, solche Experimente und Fehlschläge zuzulassen. Es ist auch ein Unterschied, ob man sagt, man lässt Fehler zu. Weil Fehler sind eigentlich immer schlecht. Man sollte Fehler tatsächlich vermeiden. Aber wenn man eben ein Experiment durchführt und dann entsprechend dabei Fehlschläge auftreten, dann gehört das eben zur Innovation dazu. Innovation ohne Fehler ist undenkbar. Und Amazon ist da ein schönes Beispiel, weil eben der Bezos zumindest, so wie er sich öffentlich positioniert, das insofern vorlebt, dass er mal gesagt hat, dass Amazon der beste Platz der Welt ist, um Fehlschläge zu machen. Weil Amazon halt extrem viele Fehlschläge tatsächlich schon gemacht hat. Ich habe mal recherchiert, was so eine Liste an Fehlschlägen ist. Da sind einige Sachen, die kennt man, einige kennt man nicht. Aber es war auf jeden Fall eine extrem lange Liste. Und da sind solche Sachen dabei wie Amazon Tickets, wo sie versucht haben, sich auch als Event-Ticket-Anbieter zu positionieren. Dann gab es Amazon Wallet. Dann das Amazon Firephone. Daran erinnere ich mich sogar noch. Wir hatten mal so eins hier in der Firma. Da gab es mal Amazon Spark. Da konnte man dann mit einer App quasi irgendwelche Dinge scannen und dann hat das Smartphone erkannt, was das ist. Man konnte das direkt dann bei Amazon bestellen. Hat sich auch überhaupt nicht durchgesetzt. Auch die Dash-buttons hatten am Ende keinen Erfolg. Das ist eine ganz lange Liste an Dingen, die nicht funktioniert haben. Aber dadurch, dass man eben so viele Fehlschläge hatte, hat man dann eben auch den einen oder anderen Treffer gelandet. Und das ist genau der Punkt, eben so was auch entsprechend tatsächlich zuzulassen.

Sebastian Metzner: Zulassen, Fehlerkultur. Guter Punkt. Als letzten kann ich auch sehr gut aus meiner eigenen Erfahrung nochmal mit hinzufügen. Was ich auch selbst schon gesagt habe. Das haben wir schon mal so probiert. Das wird sowieso nichts. Das funktioniert nicht. Wenn man immer, du hast es gerade gesagt, vergangene Resultate oder Eigenes heranzieht und damit dann gute Ideen oder auch Dinge vom Tisch wischen will. Die Fehlschläge, wie gesagt, die werden da sehr, sehr oft verallgemeinert. Weil einmal was fehlgeschlagen ist, schlägt auch alles andere dann fehl. Es werden zum Teil dann auch nicht die richtigen Learnings aus den Fehlern gezogen.

Peter von Aspern: Jetzt nehme ich an, dass das bei Amazon ein bisschen anders ist.

Agiles Denken in Iterationen

Sebastian Metzner: Da fehlt auch ein Stück weit das agile Denken in Iteration, wenn man dann immer so sagt, das wird bei uns nichts. Weil man nicht in diesen Schleifen denkt. Das ist auch so ein typischer Fehler, der mir selbst schon passiert ist und wo ich mich selbst dabei dann auch immer wieder ertappe, oh ja, hier geht gerade mein Innovations-Immunsystem an. Das sollte ich mal hinterfragen. Nach dieser kurzen Aufführung ist es vielleicht ein bisschen an der Zeit, euch mal die Frage zu stellen, welche der Abwehrkräfte wirken eigentlich bei euch im Unternehmen? Was sind so die typischen Aussagen, die ihr in euren Unternehmen als Innovationsverantwortliche hört? Macht mal eine Liste oder schreibt im Kopf mal mit. Das ist immer ganz, ganz interessant, festzustellen, was in jedem Unternehmen in der entsprechenden Kultur so für Aussagen getätigt werden, was für Abwehrkräfte des Immunsystems so am Wirken sind. Weil diese Abwehrkräfte auf der menschlichen, fast schon Verhaltensebene liegen. Hier äußern Menschen entweder Aussagen oder handeln oder nicht-handeln. So kann man eigentlich im Grunde die Abwehrkräfte immer sehr, sehr gut identifizieren.

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Die Ursachen der Innovationsfeindlichkeit

Peter von Aspern: Genau, Sebastian, du hast ja gesagt, im Vorgespräch schön hergeleitet, dass aus deiner Sicht eben genau dieses menschliche Handeln im Grunde aber auch nur eine Art Symptom ist, eine Abwehrreaktion, das auf tieferliegende Ursachen hinweist. Da musst du jetzt mal erklären, was du damit meinst.

Sebastian Metzner: Ja, genau, das geht so ein bisschen aus der Wahrnehmung heraus, die wir in den letzten über zehn Jahren in der Innovationsarbeit gewonnen haben. Dass diese Abwehrreaktion, die wir jetzt so ein Stück weit thematisiert haben, sich immer wieder an diesen Aussagen verdeutlicht, oder auch an diesem Handeln oder Nichthandeln, dass das einfach für mich die Symptom-Ebene an der Oberfläche ist. Und dass man dann eigentlich ein Stück weit tauchen und eigentlich diese Ursachen dafür herausfinden muss. Weil die liegen meistens nicht auf dieser persönlich-menschlichen Ebene. Na klar, da kann es natürlich mal zu politischen Machtkämpfen kommen. Oder Personen tragen ihre Konflikte aus. Oder es gibt zwischen Abteilungen unterschiedliche Standpunkte. Das kann natürlich immer dazu führen, dass man diese Aussagen dann so zwischenmenschlich trifft. Aber worauf ich hinauswill, ist, unserer Erfahrung nach liegen die Ursachen halt viel, viel tiefer und die sind halt immer auf dieser strategisch-organisatorischen Prozessur der Unternehmensebene zu finden. Da muss man suchen, da muss man quasi ansetzen. Und häufig ist es so, wenn Personen zu so einem oben gezeigten Verhalten neigen, dann sind aus unserer Sicht eigentlich immer die Rahmenbedingungen für Innovationen nicht richtig geschaffen. Und das ist der Teil, den wir jetzt gerne mit euch durchgehen würden. Wo wir einfach mal so ein Stück weit gucken, was sind eigentlich die Ursachen dafür, dass so ein Verhalten an den Tag tritt und Abwehrreaktionen auftreten. Und ja, hier können wir natürlich ebenfalls wieder eine lange, lange Liste machen, die wir so in den Jahren unserer Erfahrung gesammelt haben. Peter, lass uns mal so ein Stück weit anfangen. Eins der häufigsten Themen, was ich immer wieder angetroffen habe, ist die unklare Vorstellung von der Zukunft, die in Unternehmen an der Tagesordnung ist. Dass kein gemeinsames Zielbild vorhanden ist. Kennst du das auch, quasi aus Unternehmen? Dass das eine Ursache ist?

Fehlende Zielvorstellungen und unklare Zukunftsbilder

Peter von Aspern: Ja, absolut, damit hängt auch so ein Stück weit der Punkt zusammen, dass dann meistens kein klares Verständnis für eine Zukunft vorhanden ist, beziehungsweise einfach auch von diesen Wirkkräften in Form von Trends, die auf das Unternehmen einwirken. Dadurch bist du natürlich dann auch so ein Stück weit in einer Rolle des Getriebenen und merkst dann immer wieder, dass irgendwie von außen neue Dinge auf dich einprasseln, die du vielleicht nicht so richtig einordnen kannst und nicht so richtig weißt, wo die jetzt herkommen. Und ob das jetzt eine größere Sache ist oder nicht. Und ich habe durch dieses unklare Zukunftsbild einfach auch Platz für Angst und ein Stück weit entsteht eben auch Passivität. Und das ist, glaube ich, auch so ein Punkt, der dahinterliegt und der ein bisschen auch mit dem nächsten Punkt zusammenhängt, dass du entsprechend keine vernünftige systematische Früherkennung von neuen Technologien und Kundenbedürfnissen hast. Die natürlich dabei helfen würden, genauso ein Zukunftsbild entsprechend herzuleiten, ein Stück weit proaktiv diese Veränderungen zu antizipieren und dann diese systemimmanenten Abwehrreaktionen an der Stelle zu hinterlassen. Sondern eben das Neue auch an der Stelle zuzulassen, weil man erkannt hat, dass das einfach unausweichliche Faktoren sind, mit denen man sich beschäftigen muss. Aber das weiß man natürlich nicht, wenn man sich nicht aktiv mit neuen Technologien und veränderten Kundenbedürfnissen beschäftigt hat.

Sebastian Metzner: Ja, wenn man nicht nach draußen schaut, wenn das, was draußen ist, einem so zugetragen wird, erzählt wird und wenn ich selber nichts tue, um nach draußen zu schauen und Früherkennung zu üben, dann bin ich halt, wie du sagst, immer in dieser reaktiven Position. Und muss immer handeln unter Zeitdruck vielleicht, unter Wettbewerbsdruck. Und das ist dann natürlich nicht angenehm und wird als stressig empfunden. Und dann treten diese Abwehrreaktionen zu tage. Ein dritter Punkt, der vielleicht noch hier ins Feld zu führen ist, ist das ganze Thema Innovationsstrategie, was wir in der letzten Folge mit dem Thomas Haubold thematisiert haben. Das fällt hier auch auf. Wenn ich diese typische Silvesterstrategie fahre, einmal zum Jahresanfang setze ich mich hin und bearbeite gerne im Führungskreis diese strategischen Maßnahmen, auch abgeleitet vielleicht aus der Unternehmensstrategie oder auch abgestimmt mit der Unternehmensstrategie, und dann verschwindet das Dokument gerne im Laufe des Jahres immer mehr in der Schublade. Und zum neuen Jahr hole ich es immer wieder raus. Wir haben darauf hingewiesen, dass es ganz, ganz wichtig ist, diese Innovationsstrategie in einer gewissen Agilität, also gerne jedes Quartal, iterativ weiterzuentwickeln. Dass es eine gewisse Kohärenz gibt, also eine gewisse, ja, nicht Fahrtabhängigkeit, aber so eine gewisse Folgeabhängigkeit, die ich habe. Und ja, dieses Agilitätsprinzip gleicht einem Rad, was ich immer wieder drehen muss und mit jeder Umdrehung quasi werde ich einen Schritt besser. Und das ist im Grunde hier mit Agilität gemeint und so kann man diese Innovationsstrategie auch den veränderten Rahmenbedingungen immer wieder anpassen. Wird ein ganzes Jahr lang nichts gemacht, ist das häufig schon viel zu lange Zeit, die da verflossen ist. Deswegen gerne jedes Quartal sich diesem Thema einmal annehmen. Hört sich jetzt wahnsinnig zeitaufwendig an, ist es aber im Kern gar nicht, wenn man das richtig macht.

Agile Innovationsstrategie

Peter von Aspern: Nein, absolut. Und das nimmt entsprechend dann auch, wenn man das richtigmacht, tatsächlich den Raum für diese gewisse Impulshaftigkeit, dass du quasi getrieben bist von diesen Impulsen, auch von außen, und immer wieder quasi vielleicht durch die Medien oder durch Erzählungen oder Reports, die man dann punktuell mal liest, auf irgendwelche neuen Dinge stößt und dann der Meinung ist, guck mal, alle setzen jetzt auf das Thema XY, das müssen wir jetzt auch sofort machen. Ohne dass man vielleicht für sich geprüft hat, ob es zur eigenen Innovationsstrategie eigentlich passt. Ob es zu den eigenen Kunden passt. Ob dieses Thema tatsächlich auch für das eigene Unternehmen und den Markt relevant ist. Und du da mal wieder neue Dinge quasi vom Zaun brichst, laufende Projekte nicht zu Ende führst und schon wieder die Ressourcen auf was Neues umallukierst. Was dann natürlich am Ende des Tages zu sehr viel operativer Hektik führt, in der Regel auch zu sehr wenig Wirkung, dafür aber umso mehr Frustration. Das ist entsprechend auch ein großes Problem an der Stelle.

Interdisziplinäre Zusammenarbeit

Sebastian Metzner: Genau, ist eine Ursache. Viel hilft viel. Es wird ganz, ganz viel losgetreten und gemacht und das ist meistens dann das Gegenteil von Fokus. Ich glaube auch nicht, dass, Peter, Innovation immer total fokussiert stattfinden muss. Weißt du, dass du natürlich Freiräume brauchst und dass zu enge Korridore auch einengen, das ist damit vielleicht gar nicht so gemeint. Weil selbst Amazon, die extrem viele Fehlschläge produziert haben, sind nicht in diese Impulshaftigkeit operativer Hektik verfallen. Aber das bringt uns ein Stück weit auch zu dem nächsten Punkt, dass quasi Teams nicht interdisziplinär zusammenarbeiten können. Wir wissen das so ein bisschen auch aus dem Spotify-System. Peter, du hattest das Thema angeguckt, wo man über verschiedene Organisationsaufbauten, über Gilden zum Beispiel, so eine agile Organisationsstruktur auch geschaffen hat, wo dieses interdisziplinäre oder übergreifende Zusammenarbeiten auch sehr, sehr gut institutionalisiert worden ist.

Peter von Aspern: Ja, absolut, genau. Die sind da in so Squads organisiert, wo quasi aus jeder Gilde ein entsprechendes Mitglied dabei ist. Dass du dann eben diese interdisziplinären Teams hast, wo jede Profession vertreten ist, um das gesetzte Ziel entsprechend auch dann im Team erreichen zu können. Das ist eine Besonderheit als Organisationsform, die natürlich insbesondere bei Software-Firmen sehr gut funktioniert. Aber jetzt nicht eins-zu-eins auf Industrieunternehmen zu übertragen ist. Aber natürlich steckt da auch so ein bisschen dieser Punkt drin, dass du ein Stück weit auch organisatorisch Freiräume jenseits des Kerngeschäftes schaffen musst. Damit du dich tatsächlich auch mit neuen Themen beschäftigen kannst. Wenn ich jetzt sage, ich mache das so wie Google und spreche jetzt von diesen 20 Prozent Freiraum, die man dann eben für innovative Projekte verwenden kann, dann geht das in der Regel in den meisten Unternehmen, die das jetzt vielleicht neu einführen wollen, nur dann, wenn du an anderer Stelle einfach mal den Personalstock um 20 Prozent erhöhst. Um diese 20 Prozent überhaupt freizuschaufeln. Oder die 20 Prozent finden in der Freizeit statt. Wie wir das hier mit dem Podcast machen. Das kann natürlich auch nicht sein. Und von daher ist dieser Punkt, wir hatten das auch schon in einer Folge, Sebastian, ich weiß gar nicht, wo war denn das? Wir hatten ja auch schon darüber gesprochen, dass du zum einen dafür sorgen kannst, dass du in operation units entsprechend Freiräume schaffst, damit eben auch die Mitarbeiter*innen sich da um intrinsische Verbesserungsthemen, Entschuldigung, instrumentelle Verbesserungsthemen kümmern können. Oder du baust eben entsprechend diese Innovationsteams auf, die einfach Freiraum haben, um sich mit solchen Themen auch auseinandersetzen zu können.

Die strukturellen Hindernisse der Immunreaktion

Sebastian Metzner: Genau, und das sind im Grunde die strukturellen Themen, die ihr euch unbedingt angucken solltet, wenn ihr auf diese Immunreaktion stoßt. Und die Frage, die ihr auch hier stellen könnt, ist, welche dieser Ursachen sind eigentlich bei euch anzutreffen. Ich sage es nochmal ganz, ganz kurz zusammengefasst. Eine unklare Vorstellung der gemeinsamen Zukunft, keine Früherkennung von Technologie und Kundenbedürfnissen, eine sehr, sehr schwammige Innovationsstrategie, eine Impulshaftigkeit bei Innovationsprojekten, die fehlenden Fachkräfte und interdisziplinären Teams oder auch die gegensätzlichen Interessen der Fachabteilungen. Das sind insgesamt die sechs Punkte, die wir euch jetzt nochmal ans Herz gelegt haben. Wichtig ist, nochmal so ein Stück weit darauf hinzuweisen, natürlich liegen nicht alle Ursachen, dass Innovation behindert oder ausgebremst wird, im Unternehmen selbst. Es gibt natürlich auch noch eine ganze Fülle von Ursachen, die ein bisschen außerhalb des Unternehmens liegen. Im Umfeld. Und vielleicht lasst uns hier nochmal so ein paar Beispiele nennen, nur um das abzuschließen. Also was sind externe Faktoren, die außerhalb des Unternehmens zum Scheitern beitragen können?

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Externe Faktoren der Innovationsfeindlichkeit und Lösungsansätze

Peter von Aspern: Ja, ich habe auch gerade überlegt, hart gesagt, kann es so was überhaupt geben? Es ist eigentlich tatsächlich die Frage. Aber gut, klar, exogene Schocks wie jetzt beispielsweise die Corona-Krise, die könnte man natürlich jetzt anführen. Jetzt in dem Moment, wo ich es ausspreche, denke ich auch selbst gerade, ja, aber, wenn du eine funktionierende Organisation hast, dann ist das eher so ein Antreiber, der dich gerade auch innovativ werden lässt. Aber im Grunde ist es schon ein Stück weit eine Frage der Ressourcen. Also wenn ich jetzt tatsächlich ums nackte Überleben kämpfe, in einem hoch regulierten Markt unterwegs bin, tatsächlich vielleicht auch noch in einer extrem strukturschwachen Region unterwegs bin, wo ich einfach Schwierigkeiten habe, geeignete Mitarbeiter:innen zu finden. Natürlich gibt es da auch Rahmenbedingungen, die vielleicht zum Beispiel von staatlicher Seite aus gesetzt sein müssen. Wie auch einfach Frieden und Sicherheit zum Beispiel, die natürlich Grundvoraussetzungen sind, dass man irgendwo unternehmerisch agieren kann. Aber am Ende des Tages muss ich schon sagen, dass an der Stelle die meisten Probleme typischerweise schon eher wirklich hausgemacht sind. Und ja, das muss man schon so sagen. Und vielleicht noch ein letzter Grund, der mir jetzt gerade noch einfällt, ist natürlich auch einfach der Faktor Unternehmensgröße. Das heißt, umso größer die Organisation ist, umso stärker eben auch das Immunsystem. Und umso größer auch die Risiken, für große Organisationen neue Dinge zu riskieren. Das liegt in der Natur der Sache. Nun wissen wir alle, daher kommt ja auch das Dilemma, so ein Start-up kann sich im Grunde in seiner Gründungsphase laufend neu erfinden und Pivots machen ohne Ende. Weil im Grunde das Risiko für einen noch überschaubar ist, aber in so einem großen Konzern mit 30.000 Mitarbeiter:innen, den verwettest du nicht mal eben. Das ist natürlich auch einfach so ein System-Faktor, den man dabei nicht vergessen darf.

Sebastian Metzner: Aber vielleicht auch wieder dann mit der richtigen klaren Vorstellung der Unternehmenszukunft mit einer guten Innovationsstrategie, mit einer guten Vorerkennung von neuen Chancen. Vielleicht, Peter, aber fällt es auch den größeren Unternehmen, den Tankern, wie man immer so schön sagt, leichter, Chancen zu erkennen und Neuland zu erobern. Ehrlich gesagt, ich glaube schon, dass es mit einer guten Unternehmensführung, mit guten innovativen Rahmenbedingungen möglich ist, so was auszurichten. Und das ist auch immer wieder diese Empfehlung von uns. Also hinterfragt das auch gerne, wenn ihr dann wieder Dinge im externen Umfeld von Unternehmen anführt und gerne dann auch die Formulierungen fallen, die sind Schuld oder das und das kam da zusammen und deswegen der Lieferant oder die Bank. Was man dann nicht alles gerne so anführen kann, als auch externe Stakeholder. Versucht wirklich, ins Unternehmen reinzuhören und die Ursachen zuerst im Inneren des Unternehmens zu finden, den Blick nach innen zu richten und dort beginnen zu suchen. Was sind die Ursachen eigentlich für diese Abwehrreaktion. Man sollte immer dekonstruieren und ich weiß gar nicht, wer sagt, glaube nicht an eigene Lügen. Man sollte immer dekonstruieren, sozusagen. Das ist wichtig. Aber lass uns vielleicht, Peter, zum Abschluss des Podcastes, nochmal auf eine Lösungsebene kommen. Weil ich glaube im Kern, kein Unternehmen ist tatsächlich innovationsfeindlich. Aber es gibt eine ganze Fülle von Abwehrreaktionen und Verursachern, die dann einfach dazu führen, dass Innovation oder Innovationsfähigkeit nicht so gut ist. Die Lösungsansätze, wie kann man dem jetzt begegnen und diese Ursachen ein Stückchen weit lindern. Das ist vielleicht nochmal das, was wir jetzt im dritten Teil des Podcastes ein Stück weit thematisieren wollen.

Ganzheitlicher Lösungsansatz systematisches Trend- und Innovationsmanagement

Peter von Aspern: Ja, genau, und ein sehr relevanter Lösungsansatz ist tatsächlich, dass man ein funktionierendes Front-End vor seinen Innovationsprozess geschaltet hat. Man nennt es auch manchmal Prä-Innovation. Also dass du eben im Vorfeld einige Dinge richtigmachst und dadurch entsprechend diese innovationsfeindlichen Abwehrreaktionen minimierst. Und da ist eben dieses Innovations-Front-End, darüber haben wir ja schon in diversen Folgen gesprochen, jetzt auch zuletzt mit dem Thomas Haubold und auch in einer Folge mit Torsten Rehder zum Thema Trendradar, haben wir ausführlich das Innovations-Front-End beschrieben. Und mit diesem Innovations-Front-End schafft man eben einfach ein Fundament, was es einem als Organisation natürlich leichter macht, sich entsprechend strukturiert mit dem Neuen zu beschäftigen und eben auch systematisch Chancen, aber eben auch Risiken zu erkennen, zu verstehen und dadurch ein Stück weit diese Abwehrmechanismen, über die wir jetzt eben schon ausführlich gesprochen haben, auszuhebeln.

Sebastian Metzner: Genau, und du hast es gerade schon gesagt, das erste Ding, was wir natürlich empfehlen, und da kommen wir auch aus der Logik von TRENDONE raus, ist, dass man sich als Unternehmen auf jeden Fall ein gutes Trendmanagement vor sein Innovationsmanagement schalten sollte. Weil wer wirklich mit dem Innovationsmanagement häufig mit der Ideenphase beginnt, der hat eine ganz, ganz wichtige Funktion. Peter hat das gerade schon gesagt. Im Front-End nicht mit dabei, hier geht es ganz klar um diesen ganzen Früherkennungsprozess. Das geht natürlich über die Trendradare, die ganz, ganz wichtig sind, nämlich die sämtlichen Veränderungen auf Basis der Trends im Unternehmensumfeld wahrzunehmen. Und dann entsprechend zu analysieren, zu bewerten, zu selektieren und einfach einen ganz, ganz klaren Blick haben als Organisation, was sind die Triebkräfte des Wandels. Wie wird sich mein Unternehmen durch die Triebkräfte von außen in den nächsten Jahren verändern. Und dass man hier nicht zum Getriebenen wird, sondern selbst zum Gestalter. Das ist ganz wichtig, quasi ein gutes Früherkennungssystem zu haben. Radare empfehlen wir euch. Wer das wissen will, der weiß, dass er bei uns jederzeit anfragen kann. Innovationsfelder, Peter, haben wir auch schon viel darüber gesprochen. Aus den Radaren, aus den verschiedenen Trends Innovationsfelder abzuleiten und diese dann in das Unternehmen hineinzutransferieren. Das war ebenfalls ein ganz, ganz wichtiger Punkt.

Peter von Aspern: Ja, absolut und damit sind eben Innovationsfelder auch ein sehr gutes Tool für Portfoliomanagement von Innovationsprojekten, insbesondere natürlich auch in der Frühphase tatsächlich, um durch die richtige strategische Priorisierung und Kommunikation auch intern für eine gewisse Klarheit zu sorgen. Und eben auch diese Innovationsräume tatsächlich aufzumachen und zu sagen, ja, wir haben hier, dadurch, dass wir uns systematisch mit unserer Zukunft beschäftigen, Innovationsfelder für uns erkannt, indem wir aktiv werden wollen. Und dafür stellen wir eben entsprechend Personal und vielleicht auch finanzielle Ressourcen zur Verfügung, um dieses Thema zu bedienen. Und daher ist absolut dieses Thema Portfoliomanagement auf Basis der Innovationsfelder ein ganz wichtiger Baustein. Und ich habe es eben schon erwähnt, das Thema Kommunikation steckt natürlich da auch mit drin. Das heißt, es gilt natürlich auch, die relevanten Stakeholder im Rahmen eines solchen Prozesses sehr gut einzubinden. Und eben für so ein Top-Management allein zu sorgen und auch diese Innovationsadvokaten, sagt Sebastian ja immer, diese Botschafter für das Neue quasi mit ins Boot zu holen.

Sebastian Metzner: Genau, ganz, ganz wichtiger dritter Schritt ist, dass man hier wirklich die relevanten Stakeholder mit ins Boot holt. Auch diese Netzwerke in Unternehmen aufbaut, der sogenannten Befürworter. Peter, das ist vielleicht ein ganz guter Punkt, den ich nochmal ansprechen will. Du hast das neue Osterwalder Buch gelesen. Ich habe gerade den Titel nicht im Kopf. Exploid und Explore waren da so zwei Modi. Kannst du das nochmal ganz kurz erklären? Vielleicht passt das hier an diese Stelle nochmal hin.

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Das unschlagbare Unternehmen

Peter von Aspern: Ja, genau. Im Grunde geht es darum, das Buch heißt Invincible Company und da geht es darum, dass man in Unternehmen zwischen zwei Modi unterscheiden muss. Also zum einen eben der Modus Exploid, wo es nur darum geht, dass aktuell bestehende Kerngeschäft einfach bestmöglich zu fahren, da natürlich auch das Maximale rauszuholen und den maximalen Kundennutzen zu stiften. Und gleichzeitig neben diesem funktionierenden Corbusiness musst du eben auch so einen Bereich aufmachen, der da Explore genannt wird. Und das ist im Grunde auch nur das, was wir eben im Rahmen des Portfoliomanagements mit diesen Innovationsfeldern beschrieben haben, dass du einfach ganz bewusst Räume aufspannst, indem du es zulässt, dass da eben unter kontrollierten Bedingungen Experimente stattfinden. Dass da eben auch Personal, wie gesagt, und Budget zur Verfügung steht, um entsprechend in systematisch ausgesuchten Feldern, wohlgemerkt eben auf Basis des Trendmanagements, beispielsweise da auf Themen setzt und entsprechend versuchst, da mit neuen Ansätzen erfolgreich zu werden. Und sobald das eben gelingt, kommen die hoch in diesen Exploid-Modus, werden entsprechend hochskaliert und dafür hat meistens diese Cor-Organisation auch genau die richtigen Werkzeuge und Fähigkeiten, um entsprechend auch neue Dinge groß zu machen. Und im Großkaliber in den Markt reinzubringen. Das können solche Kernorganisationen meistens sehr gut. Aber was sie eben nicht so gut können aufgrund der eben schon ausführlich dargelegten Abwehrreaktionen ist, genau eben diese Spielräume für Neues entsprechend zuzulassen. Deshalb musst du dir das bewusstmachen und dafür eben auch diese Leitplanken setzen, wie eben die Innovationsfelder.

Sebastian Metzner: Genau, und warum ich darauf komme, ist dieses Thema Stakeholder-Management, weil du natürlich auch unterschiedliche Charaktere vielleicht in diesem Modus beschäftigst. Also Augen quasi so ein bisschen bei dem ganzen Thema auf Staffing und Recruitment, weil ich glaube, es natürlich eine Fülle von Mitarbeitern gibt, die eher zu den Bewahrern, zu diesen Menschen gehören, die eher Ordnung, Struktur und auch Kontingenz ganz klar bevorzugen. Und die eher vielleicht zum Ausbau des Kerngeschäfts, zum inkrementellen Bereich unterwegs sind. Und vielleicht eher diese chaotisch-kreativen Menschen, ohne das jetzt zu stereotyp zu machen, sich ein bisschen mehr in dem anderen Modus zu Hause finden. Und da musste ich gerade so ein Stück weit denken, weißt du, wenn es darum geht, welches Dekoder innoviere ich wann, wie muss das Top-Management geführt werden und wo suche ich mir meine Innovationsadvokaten. Das sollten nicht die Antagonisten sein, die sagen, nein, das mache ich niemals. Da muss ich schon auf der Trage hier rausgetragen werden, dass ich das mache. Das sind diese typischen Antagonisten. Natürlich hast du da eine Gaußsche Glockenkurve, eine Verteilung auch ganz, ganz rechts von Menschen, die vielleicht in einer Organisation arbeiten, die Dinge nicht gut finden. Deswegen dieses ganze Thema Stakeholder-Involvement. Wir hatten es vorhin schon gesagt. Ein weiterer Lösungsansatz, den wir hier nochmal ins Spiel bringen können, ist, dass man schon eine agile Innovationsstrategie fährt, die in Iterationen vonstattengeht und die sich ganz, ganz klar am Wo orientiert. Das haben wir in der letzten Folge mit dem Thomas ein Stückchen weit herausgearbeitet. Das sind diese Playingfields of innovation, dass man im Grunde bei der Innovationsstrategie am stärksten sich darauf fokussieren sollte, wo will ich innovieren als Unternehmen und dass die Antwort im Grunde die Innovationsfelder sind. Und die Innovationsstrategie kurz gesagt die Summe der Innovationsfelder ist, die ich im Unternehmen etablieren muss. Das ist quasi ebenfalls ein Lösungsansatz, den wir immer wieder empfehlen würden, eine agile Innovationsstrategie einzuführen. Genau, im digitalen Leer, Peter, habe ich mir hier noch aufgeschrieben. Was ist darunter zu verstehen?

Peter von Aspern: Da geht es natürlich auch darum, entsprechend diese ganzen Dinge, die wir eben aufgezählt haben, einfach intern sichtbar verfügbar zu machen. Und auch durch digitale Tools den Mitarbeiter:innen und Stakeholdern die Möglichkeit zu geben, daran teilzuhaben. Und das Ganze eben nicht als One-way-Kommunikation zu gestalten, sondern eben auch diesen Austausch durch digitale Tools zu forcieren. Das ist sicherlich ein ganz wichtiger Aspekt, eine gute Infrastruktur zu haben. Und ein weiterer Aspekt, der mir jetzt gerade noch in den Sinn kommt, ist, dass du natürlich einfach auch so dieses Know-how und Skills brauchst, um entsprechend neue Dinge tatsächlich systematisch zu entwickeln. Das kannst du schön im Rahmen von Brakemanagement machen. Aber dass du natürlich Erfahrungen brauchst, wenn es darum geht, zum Beispiel irgendwie Pieces zu bauen, Prototyping zu machen, Dinge an Kunden dann zu verproben. Das sind immer Dinge, die dann hinten raus, wenn du in der Umsetzungsphase unterwegs bist, natürlich auch einfach nochmal wichtige Faktoren sind. Also im Grunde diese ganzen Skills, wenn man so will, was man braucht vom Trendmanagement. So die Fähigkeit, Trends systematisch zu erkennen, intern zu bewerten, daraus Innovationsfelder abzuleiten. Das ist eher so die strategische Ebene, die wir eben tatsächlich beleuchtet haben. Wo du da auch die relevanten Fähigkeiten absolut brauchst. Aber hinten raus natürlich in der Umsetzungsphase, wo du auch solche Erfahrungen darin brauchst, systematisch neue Dinge am Markt zu testen. Und diese Explorationsphase gut hinzukriegen. Dass du diese Kundenbedarfe auch entsprechend-.

Sebastian Metzner: Validierst.

Peter von Aspern: Absolut, genau, validieren. Das ist genau das richtige Stichwort. 

Sebastian Metzner: Tools haben natürlich auch eine gewisse prozentuale Charakteristik. Sie formalisieren auch deinen Prozess sehr, sehr gut, sie streamlinen ihn sehr gut. Zeit- und ortsunabhängig können gerade Kollegen aus dem Remote-Office natürlich gut darauf zugreifen. Du bist damit eigentlich gut aufgestellt. Also für mich gibt es ehrlich gesagt keinen Grund, irgendwie auf Innovationstools zu verzichten, weil sie heute, gerade auch jetzt nach der Corona-Zeit, ein unheimlich wichtiges, fast schon Betriebssystem sind, auf dem so eine Unternehmung laufen sollte. Und deswegen glaube ich ehrlich gesagt, ganz, ganz stark daran, dass Innovationstools nochmal so ein ganz, ganz wichtiger Hebel sind. Und wenn man ein gutes Tool implementiert hat, was natürlich auch gut gemacht sein muss. Auch hier können viele Abwehrreaktionen auftauchen, das nutze ich nicht, warum sollte ich mich da einloggen, ist ja noch mehr Arbeit. Also das sind auch wieder solche Abwehrreaktionen. Aber wenn das gut gemacht ist, dann hilft das, glaube ich, sehr, sehr viel. Wie immer liegt es daran, wie man es macht. Und nicht, was man macht. Das ist nochmal so ein bisschen der Punkt. Wichtig finde ich noch in dem Zusammenhang als weiteren Lösungsansatz ist das Denken in frühphasigen Kennzahlen. Also es braucht quasi diese richtigen fixen Orientierungspunkte. Wenn man Innovationsprojekte, auch strategische Innovationsfelder bewertet, immer ist es die Frage, was für eine Metrik lege ich da eigentlich an und das darf halt nicht unbedingt die Rentabilität sein oder solche typischen Lagging-Indicators, die lange nachlaufen, wo ich dann im Nachgang sehe, dass das mal erfolgreich war. Wir hatten das thematisiert in der Folge mit der Kristin, dass man natürlich auch hier die richtigen KPIs installieren muss, um einfach auch Erfolge in diesen Frühphasen optimal zu messen und zu definieren. Weil umso besser man das macht, desto positiver wird das natürlich auch in der Unternehmung, in der Organisation aufgenommen. Weil einfach gewisse Dinge, die erstmal reifen müssen, auch als Erfolg empfunden werden und nicht, Peter, dieses Fehlerkulturthema so hochschwappt.

Peter von Aspern: Ja, absolut. Und da geht es, wie gesagt, darum, im Sinne von KPIs, eben auch, wenn man jetzt auch prozentual beispielsweise denkt, vielleicht zum Beispiel die Anzahl der Experimente als KPIs zu haben. Um nur ein Beispiel zu nennen, weil da gibt es ja auch, ich weiß gar nicht, wer das gesagt hat, da gibt es so ein gutes Zitat von einem großen Erfinder. Wahrscheinlich war es Thomas Eddison. Von dem kommen ja alle die Zitate in dieser Richtung. Der mal, glaube ich, gesagt hat, er hat zehntausend Wege entdeckt, wie man eine Glühbirne nicht baut. So ungefähr, sinngemäß. Und insofern können solche vermeintlichen Fehlschläge eben durchaus Teil eines Plans sein, beziehungsweise gehören auch dazu. Und das muss man eben auch bei diesen KPIs natürlich berücksichtigen. Aber man kommt eben dem Ziel nicht näher, wenn man sagt, wir lassen gar keine Experimente zu. Sondern man kann eben auch solche Ziele haben wie, wir konzipieren fünf Ansätze und führen x Kundengespräche durch, um diesen Ansatz zu validieren. Und natürlich kann dabei auch rauskommen, dass keiner dieser Ansätze, die man sich erdacht hat, funktioniert. Dann hat man sie eben negativ validiert und weiß, dass man sich entsprechend dann neue Ansätze überlegen muss. Und das ist dann ja auch ein Erfolg, weil man wieder ein Stück weitergekommen ist und weiß, was nicht funktioniert. Und deshalb schließen sich an der Stelle auch so ein innovatives Mindset und KPIs in keinster Weise aus. Weil das kann man ja schnell denken. Ich habe das am Anfang auch so ein bisschen gedacht. Aber Kristin hat da in der Folge sehr schön mit diesem Vorurteil tatsächlich aufgeräumt. Ein weiterer spannender Punkt ist, dass man natürlich auch nicht alles alleine machen muss. Auch als Unternehmen nicht alleine machen muss. Es gibt viele große Challenges für Unternehmen, auch für die Gesellschaft, die man als Einzelorganisation kaum noch bewältigen kann. Und da kommt dann der Punkt zum Tragen, auch mal in Innovationsökosystemen tatsächlich zu denken. Also eben auch seine Lieferanten und Kunden mit einzubinden, aber möglicherweise eben auch Unternehmen aus ganz anderen Branchen mit einzubeziehen ist eine Überlegung. Dass wir dann eben ein sogenanntes Cross-Innovation-Ökosystem haben, wenn ich das Ganze branchenübergreifend betrachte. Und ja, wenn das wen interessiert, dann können wir schon mal als sneak-peak sozusagen die nächste Folge mit unserem Ziel sehr ans Herz legen. Nämlich genau zu diesem Thema Cross-innovation-systems mit uns in der nächsten Folge.  

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Feedback zum Podcast "Innovation geht anders"

Auf sämtliche Fragen und Anregungen zum TRENDONE Podcast allgemein oder speziell zum Thema dieser Episode antworten wir individuell und schnellstmöglich. Peter von Aspern & Sebastian Metzner

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Exnovation und der Ausblick auf die Cross-Innovation-Ökosysteme

Sebastian Metzner: Und Peter, als letzten Punkt auf der möglichen Lösungsliste steht noch das Thema Exnovation. Das war unsere Neujahrsfolge und nun musst du nochmal ganz kurz erklären, warum ist Exnovation eigentlich ein Lösungsansatz, um die Abwehrreaktion zu unterbinden?

Peter von Aspern: Ich muss gerade schmunzeln. Dass du noch weißt, dass das die Neujahrsfolge war. Das war mir gar nicht so präsent. Aber das macht natürlich total Sinn. Das war tatsächlich Folge 16 mit dem gleichnamigen Titel Exnovation. Und genau, da ging es ja darum, sich tatsächlich bewusst vom Alten zu trennen und dadurch eben Platz für Neues zu schaffen. Und im Grunde ist das nichts anderes, als dass man eben sehr aktiv auch ein aktives Portfoliomanagement betreibt und sich eben auch im Rahmen dessen nicht nur immer Neues aufhalst, sondern sich eben auch bewusst von Altem trennt. Und in dem Zusammenhang ist natürlich auch ein Stück weit das Unternehmen an und auch an der Kultur. Weil dadurch, dass man Platz für Neues schafft und sich von Altem trennt, machst du eben zum einen Ressourcen frei. Was ja eben auch eins der genannten Probleme war in der Organisation, dass sie sich nicht mit Neuem beschäftigen können, weil die ganzen Ressourcen gebunden sind und damit setzt du eben Ressourcen frei und kannst sie auf neue Themen ansetzen. Und man setzt natürlich auch ein Stück weit so ein Zeichen. Dass man einfach dasteht, okay, wir sind alle hier im Wandel und das betrifft auch unsere eigene Organisation. Wir müssen auch Altes loslassen, um entsprechend tatsächlich auch dem Neuen Raum und Chance zu geben. Und wer den Aspekt nochmal näher verstehen möchte, dem empfehlen wir wie gesagt da nochmal in die Folge 16 reinzuhören mit dem Titel Exnovation.

Sebastian Metzner: Und im Grunde war das ein Stück weit die Liste an verschiedenen Lösungsansätzen, wie man diese Ursachen bekämpfen kann. Natürlich ist wieder hier so ein Stück weit auch der Handlungsaufruf an euch gegeben, was sind eigentlich eure Lösungsansätze, um die Ursachen für Innovationsfeindlichkeit ein Stück weit zu hemmen oder aufzuhalten? Peter, mir fällt noch ein, du hast vorhin die Invincible Company so ein bisschen als Buchtipp genannt. Ist das was, was du empfehlen würdest zu dem ganzen Thema?

Peter von Aspern: Ja, auf jeden Fall ein sehr schönes Buch von dem Osterwalder. Der ja auch den Business Model Canvas gemacht hat. 

Sebastian Metzner: Genau, ich kann euch gerne als Buchtipp nochmal mit reingeben von Günter Lück, dem ehemaligen IBM-Cheftechnologen, Das Neue und seine Feinde. Biegen wir auf die Zielgerade zum Podcast ein. Und nach den ganzen verschiedenen Fakteninformationen lasst uns nochmal so ein Stück weit die Take-aways zusammenfassen. Das, was wir den Innovationsverantwortlichen gerne mitgeben würden. Was waren so deine drei Schnipsel, die du mitnimmst aus dem Podcast?

Peter von Aspern: Also auf jeden Fall diesen ersten Punkt mit dem Stichwort unternehmenseigenes Immunsystem. Das ist sicherlich so der erste Punkt, wo man sich mit dem Thema Innovationsfeindlichkeit beschäftigt, sich da mal stärker für zu sensibilisieren und darauf zu achten, welche Signale man aus der eigenen Organisation wahrnimmt. Wo entsprechend diese Indikatoren für das unternehmenseigene Immunsystem auftreten. Das ist sicherlich so glaube ich der erste Schritt, den man an der Stelle gut gehen kann.

Sebastian Metzner: Der zweite Punkt ist, glaube ich, den ihr mitnehmen solltet, sucht nach diesen Ursachen. Und sucht vor allen Dingen nicht auf der persönlichen Ebene. Da kann man nur Fehler machen. Sucht nicht auf der Unternehmensumfeldebene, sondern sucht auf der strukturellen Ebene im Unternehmen. Schaut wirklich strategisch, organisatorisch, prozessual. Was läuft hier bei uns falsch? Was sind die Ursachen? Wo sind Rahmenbedingungen nicht richtig gesetzt? Dass Personen halt zu diesen Aussagen tendieren, das ist so der zweite Punkt, den wir euch empfehlen würden.

Peter von Aspern: Genau, und der dritte Punkt ist natürlich dann zu schauen, welche Lösungen es geben kann, um dafür zu sorgen, dass man dieses Immunsystem überlistet. Und da hatten wir ja über ein Thema gesprochen, über das Thema Innovationsfrontend mit dem Thema Trendmanagement. Um einfach auch mehr Orientierung, ein klares Zukunftsbild und einen proaktiven Umgang mit der Zukunft im Unternehmen zu etablieren. Und natürlich auch der ganz wichtige Punkt, Innovationsfelder abzuleiten, um entsprechend ganz gezielt Handlungsräume für neue Innovationsprojekte aufzumachen. Um jetzt einfach mal zwei Aspekte rauszugreifen. Das können sehr gute Lösungsansätze sein, um dieser Innovationsfeindlichkeit ein Stück weit Herr zu werden.

Sebastian Metzner: Dann sagen wir Danke für das Zuhören. Unsere nächste Folge wird am Donnerstag, dem 8. Juli erscheinen. Peter hat es verraten. Zu Gast wird dort Nils Müller sein, der zum Thema Cross-Industry-Ecosystem mit uns spricht. Und wie immer gilt der Aufruf, abonniert gerne unseren Podcast. Und verpasst keine Folge, gerade jetzt über die Sommerzeit. Uns freut natürlich immer am meisten, wenn ihr bei iTunes ein paar Sternchen dalasst. Und wenn ihr euch richtig viel Zeit nehmen wollt und uns eine ganz große Freude machen wollt, dann schreibt auf jeden Fall eine kurze Rezension. Das zaubert natürlich uns ein Lächeln ins Gesicht. Sagen wir tschüss für diese Folge. Macht es gut, bleibt gesund, viele Grüße aus Berlin.

Peter von Aspern: Und viele Grüße aus Hamburg. Bis zum nächsten Mal.

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