Innovieren in Familienunternehmen mit Dr. Anja Höft von STIHL

Sebastian Metzner: Diesen Punkt des Company Builders finde ich ganz interessant. Kannst du uns da vielleicht nochmal so ein bisschen Einblick geben, was sich dahinter für euch verbirgt, wie ihr das so macht? Denn ich glaube, das ist vielen unserer Zuhörern gar nicht so bekannt.

Dr. Anja Höft: Sehr gerne. Wir haben die STIHL Digitale Produkte GmbH auch noch gar nicht so lange. Das ist sozusagen auch so die neueste Konzerngesellschaft, wenn man so möchte, was das Thema Innovation angeht. Denn wir haben festgestellt, dass es, bevor es sie gab, durchaus schwierig war, ganz neuen Services und Geschäftsmodellen in der Zentrale wirklich zu einem guten Rollout oder zu einem guten Piloten zu bringen. Was völlig klar ist, weil wir gewachsene Strukturen haben, in die ich nicht so einfach etwas Neues einkippen kann. Und wir haben eben überlegt, was wir tun können, um digitalen Geschäftsmodellen und auch Services einfach die Möglichkeit zu geben, einfach auch zu wachsen, sich zu beweisen und das auch so ein bisschen in Ruhe und geschützt. Dadurch ist eben diese Idee geboren worden, einen Company Builder aufzusetzen, wo wir eben auch unterschiedliche Business units haben. Wir haben also zum Beispiel die Business Unit Forst, da sind aktuell drei Produkte drunter zu greifen. Das Produkt Logbuch macht beispielsweise eine digitale Waldkarte. Das heißt, ich kann als Förster durch den Wald gehen, einen GPS-Punkt mittels Spracherkennung setzen und kann dann direkt Aufträge schreiben an den Forstwirt, der genau weiß, wo er hinlaufen muss. Also sprich, wir sparen hier Arbeitswege, aber helfen auch, wenn man so möchte, beim Unfallschutz. Denn der Erfasser macht sich sehr viele Gedanken, wenn er so durch den Forst geht und eben überlegt, welche Bäume irgendwie gefällt werden sollten. Er macht sich dann im Zweifel auch Notizen, die vielleicht nicht alle zu 100 Prozent übertragen werden. Und durch diese Spracherkennung kann er einfach beispielsweise Achtung, loses Wurzelwerk noch mit aufnehmen und kann das dem Forstwirt direkt mitgeben. Damit passieren im besten Falle auch weniger Unfälle. Wir haben dann noch eine Holzpolter-Vermessung mittels Augmented Reality. Das wäre iVOVEA bei uns. Und wir haben die Holzliste, das ist auch eine App, mit der man nach der Ernte die Holzstämme einfach auch vermessen kann mit automatisiertem Rindenabzug. Das sind alles Dinge rund um die Holzernte, die uns helfen, sprich, alles digitale Services, die rund um die Holzernte helfen. Was da ganz schön ist, ist, dass diese drei Services auch ein Stück weit jetzt da einfach in Ruhe wachsen und neue Zielkunden ansprechen können. Sie haben also so ein bisschen andere Möglichkeiten, fernab von der Zentrale agieren zu können. Ein paar Dinge gehen also vielleicht schneller, weil man eben nicht jeden Kernprozess des Unternehmens auch innehat.

Sebastian Metzner: Das ist quasi wie so ein Gewächshaus.

Dr. Anja Höft: Genau, im Grunde könnte man auch sagen, es ist wie so ein kleiner Inkubator, ein kleines Gewächshaus. Es geht viel um Schutz.

Sebastian Metzner: Das ist ja immer ein interessanter Fakt, weswegen das auch entsprechend losgelöst von größeren Kernstrukturen oder Kernprozessen gemacht wird. Denn dieses Immunsystem, was in diesen großen Unternehmen zu Hause ist wie in so einem Organismus, ist auch ein Stück weit innovationsfeindlich und tötet vielleicht auch neue Ideen, dass vielleicht gerade solche digitalen Geschäftsmodelle oder auch, ich sage mal, so radikale oder disruptive Innovationsideen losgelöst vom Kerngeschäft aufgestellt werden müssen, dort bessere Wachstumsbedingungen haben, um da dann auch zu kleineren Erfolgen zu kommen. Die sie Stück für Stück dann in den Markt reiniterieren, so dass das Immunsystem dann nicht mehr ganz so stark anschlägt und dann ein Stückweit wieder kooperiert werden können dann im Nachgang. Du hat aber vorhin schon so ein bisschen das ganze Thema Design Thinking und Kundennähe anklingen lassen, was ja auch eine durchaus große Stärke von Familienunternehmen ist. Vielleicht nimmst du uns nochmal so ein bisschen mit rein in dieses Thema. Warum ist Design Thinking für euch so wichtig, und wie lebt ihr das Ganze?

Dr. Anja Höft: In Summe würde ich sagen, dass der Erfolg von STIHL schonmal dafür spricht, dass wir durchaus sehr kundenzentriert sind in allen Produkten, die wir einfach heute herstellen und auch in der Vergangenheit hergestellt haben. Jetzt muss man aber sagen, ich spreche jetzt nochmal aus der Brille des Digitalisierungsbereichs, im Zweifel bauen wir sogar neue Lösungen für die gleiche Kundengruppe. Aber wir müssen die ja völlig neu kennenlernen. Also nur weil wir wissen, wie der Förster oder, sagen wir mal, wie der Forstwirt den Baum fällt, heißt das ja noch nicht, dass wir wissen, wie der die Rechnungen schreibt oder wie das Auftragsmanagement ist oder was der sonst noch so tut neben dem eigentlichen Holzfällen. Und deswegen ist das für uns ganz arg wichtig, an den Bedürfnissen der Kunden entlang Dinge zu entwickeln. Denn nur das wird uns später auch vielversprechende oder erfolgreiche Innovationen am Markt sichern. Und das heißt, wir müssen den Kunden wirklich nochmal komplett neu kennenlernen. Darüber hinaus ist es natürlich auch so, dass wir vielleicht auch völlig neue Zielgruppen mit digitalen Lösungen adressieren. Wo es total wichtig ist, überhaupt mal zu verstehen, wie der Kunde tickt, was er eigentlich braucht, was Bedürfnisse und Probleme sind, die er hat. Und dafür haben wir einfach schon seit einiger Zeit Trainings, die tatsächlich Methode als Kurztraining, so als Tagestrainings, schulen, wie funktioniert denn Kundenzentrierung. Wie machen wir das. Was sind denn so Design-Thinking-Methodiken, die wir einsetzen. Wir haben aber mittlerweile auch sogenannte Innovation Labs, das sind dann so Sprints, die gehen dann so eine Woche, wo wir eben sehr kompakt an einem STIHL-Thema kundenzentriert einen getesteten Prototypen entwickeln. Und wir bekommen natürlich auch mehr und mehr Rückmeldungen aus den Märkten, die jetzt auch aufgrund der Trainings dann auf uns zukommen und sagen, hey, können wir hier ein Design-Thinking-Projekt draus machen, oder könnt ihr uns hier unterstützen für das Thema Bedürfniserkennung und Prototypenentwicklung.

Sebastian Metzner: Wer ist die interne Zielgruppe für die Trainings?

Dr. Anja Höft: Tatsächlich sage ich immer alle. Ich finde, das schadet niemandem, nochmal eine Portion Kundenzentrierung zu lernen, einfach weil ich auch am Ende des Tages sage, natürlich lehre ich Methodik, und ich lehre einen Prozess. Und ich lasse sie vor allem auch ausprobieren, wie das in der Praxis funktioniert. Aber ich sage auch immer, es ist eben ein Mindset, es ist wirklich eine Art, zu denken. Und auch wenn ich eine E-Mail schreibe, kann ich das kundenzentriert tun und irgendwie überlegen, wie ich sozusagen den Bedürfnissen meines Gegenübers, was diese E-Mail lesen soll, das Leben so einfach wie möglich zu machen. Dementsprechend ist es natürlich sehr, sehr wichtig für die Entwicklung, für den Vertrieb, für das Produktmanagement, für alle, die sozusagen mit der Entwicklung von Produkten zu tun haben, aber auch für interne Bereiche. Also auch eine Produktion kann genauso wie eine Logistik oder ein Personalbereich durch kundenzentrierte Ansätze extrem gewinnen. Ich möchte das oder habe das auch noch nie eingeschränkt. Ich finde es eigentlich total toll, wenn ich auch Leute in meinen Trainings habe, die nicht nur mit Produkten zu tun haben, sondern die sagen, ich möchte das gerne auch für interne Projekte anwenden.

Peter von Aspern: Also schaut ihr bei STIHL eben auch ganz stark auf die Kundenbedürfnisse, was, glaube ich, auch wirklich ein sehr guter Fokuspunkt einfach ist, von dieser Kundenzentrierung auch auszugehen. Genauso wichtig ist es ja aber auch, und das macht ihr ja auch, das wissen wir ja, weil ihr auch unser Kunde seid, beschäftigt ihr euch ja auch mit den zukünftigen Kundenbedürfnissen und auch mit den Faktoren, wie die zukünftigen Kundenbedürfnisse und Märkte eben auch prägen werden. Also ich will darauf hinaus, dass ihr euch natürlich auch mit Trends beschäftigt und mit Trendradaren arbeitet.

Dr. Anja Höft: Korrekt.

Peter von Aspern: Ich bin jetzt nicht überrascht, dass du das verstehst. Das heißt, ihr arbeitet ja auch mit Trendradaren. Über Trendradare hatten wir schon in mehreren Folgen zuvor in diesem Podcast gesprochen und auch schon so ein bisschen erläutert, warum man mit Trendradaren arbeitet. Um es mal ganz kurz zu wiederholen, Trendradare dienen ja dazu, dass du dir eben durch die Bewertung von Trends einen Überblick verschaffst, welche Trends eigentlich aus der Sicht von STIHL eben von besonderer Relevanz sind, welche Trends für euch den größten Impact und welche Trends den größten Reifegrad haben. Das ist eine wichtige Ausgangsgrundlage, um eben von da aus eben zu überlegen, welche Rückschlüsse man dann entsprechend bei STIHL ziehen muss, um damit entsprechend umzugehen. Das würde mich auf jeden Fall persönlich auch mal ganz stark interessieren, wie ihr tatsächlich bei euch auch operativ mit diesen Trendradaren arbeitet und was ihr eigentlich mit diesen Informationen auch ganz konkret macht. Also was zieht ihr für euch da raus?

Dr. Anja Höft: Ich fange mal an, wie ich ihn bei uns in der Digitalisierung nutze. Da hat er im Grunde drei Anwendungsfälle. Ich sage jetzt mal nicht nur Radare, sondern ich sehe das immer so ein bisschen als eins, das Thema Micro-Trends und aber auch quasi beispielsweise gekoppelt mit dem Trendradar, gekoppelt mit den Innovationsprojekten, die man da hinterlegen kann. Das ist für mich also mittlerweile so ein Gesamtkonstrukt. Das eine ist, ich habe mir schön hier einen Workspace für den digitalen Forst eingerichtet und schaue mir einfach sehr stark an, welche Microtrends denn da reinprasseln, die etwas mit Bäumen oder dem Wald oder auch neuen Technologien zu tun haben, die da vielleicht spannend sind. Das andere ist, dass ich da ganz stark auch nach Inspirationen also auch nochmal auf Micro-Trend-Ebene suche. Das heißt, wir posten die Inspiration der Woche auf unserem internen Blog. Wenn ich einen Ideen-Workshop leite zu einem Thema, dann schaue ich eigentlich immer einmal rein und gucke mir verschiedene Micro-Trends, aber auch Macro-Trends zu dem Thema an. Gerade für so Trend-Workshops ist das supertoll, sich da einfach so 20 Macro-Trends rauszunehmen und die auch in der Gruppe dann zu diskutieren. Natürlich verschaffe ich mir auch so ein bisschen einen Überblick über die Mega-Trends für so größere Entwicklungen und Beobachtungen. Und das dritte, für das ich jetzt ganz konkret den Trendradar anwende, ist für unser Portfolio-Management. Ich nutze den Trendradar vielleicht sogar ein bisschen anders, als ihn andere Unternehmen nutzen, das weiß ich gar nicht, aber wir managen unsere Pipeline damit. Das heißt, für mich ist das ein Frühphasen-Tool für Frühphasen-Innovationsmanagement. Das heißt, ich habe mir eben so ein bisschen analog zu unseren Ökosystemen eigene Mega-Trends gebaut mit noch ein paar mehr, habe mir dann dazu eigene Macro-Trends gebaut. Das sind, wenn man so möchte, unsere Innovationsfelder. In die habe ich dann unsere Innovationsprojekte verankert, aber nicht nur die laufenden Projekte. Denn, wie man sich das vielleicht vorstellen kann, werden wir als Digitalisierung immer wieder auch angesprochen, sei das von extern wie intern, mit neuen Impulsen, neuen Ideen, und wir sammeln viel ein. Und irgendwie muss man das ja auch so ein bisschen in eine Sortierung kriegen. Und gerade dafür habe ich dann eben auch viele Projekte einfach im Ideenstatus angelegt, aber gleich zugeordnet in unseren Trendradar. So dass ich einfach bei Bedarf immer auch wieder in unsere Pipeline schauen kann nach dem Motto, das eine Projekt geht zu Ende, was wäre denn irgendwie so eine spannende Entwicklung. Zum einen ist es für mich also auch wirklich ein guter Hybrid, um ein bisschen zu sehen, was da draußen am Markt passiert, die Trends ein bisschen im Blick zu haben und dann aber eigentlich vor allem tatsächlich unser Portfolio-Management damit machen. Wir haben aber tatsächlich jährlich auch einen STIHL-Trendradar, den wir unternehmensweit auch in einer interdisziplinären Gruppe darstellen. Da ist es so, dass wir aktuell auch darüber sprechen, ob man den gegebenenfalls einfach auch dort im Trendmanager mit darstellt und dann auch die Projekte, die dazu laufen, mit verknüpft. Dann wäre es tatsächlich noch sehr viel stärker in dem Anwendungsbereich, für den der Trendmanager ja auch geschaffen wurde, also wirklich in der Überwachung der Trends.

Sebastian Metzner: Das ist ja total eindrücklich, wie du diese Pipeline so schilderst. Machst du das alleine, oder macht ihr das als Team? Ist da ein Komitee dahinter? Vielleicht nimmst du uns dort nochmal ein bisschen mit in die verschiedenen Stakeholder, die so ein bisschen partizipieren und die das vielleicht mit dir gemeinsam machen.

Dr. Anja Höft: Tatsächlich habe ich Gott sei Dank sehr viele Praktikanten, die mich ganz operativ in dem Anliegen unterstützten, denn das ist natürlich dann auch immer relativ viel Arbeit, die ganzen Projekte und Ideen anzulegen und auch zu schauen, dass das immer alles ordentlich aussieht und schöne Bilder hinterlegt sind und so weiter. Und tatsächlich haben wir ein paar Kollegen oder einen Kollegenkreis, mit dem ich einfach gemeinsam neue Themen bespreche. Also immer, wenn etwas Neues reinkommt oder wenn über neue Themen entschieden wird, dann schauen wir uns das zum Einen im Kollegenkreis in der Digitalisierung an. Und je nachdem wie groß das Thema ist, dann natürlich auch darüber hinaus, wenn es darum geht, dass wir auch die Zentrale ein Stück weit mit involvieren wollen.

Sebastian Metzner: Also nutzt ihr das dann auch so ein bisschen als unternehmensinternes Kommunikationstool?

 Dr. Anja Höft:Ja, das kann man so sagen.

Sebastian Metzner: Du hast es ja so ein Stück weit geschildert, dass ihr durch dieses Pipeline-Management, auch durch das Selektieren und dieses Aufmappen ein Stück weit auch Wirksamkeit geschafft habt. Hast du das Gefühl, dass dir das nochmal irgendwie mehr Schubkraft und mehr Klarheit gegeben hat, wenn du so arbeitest?

Dr. Anja Höft: Auf jeden Fall. Ich muss sagen, ich hatte davor immer so das Gefühl, dass ich irgendwas vergesse, dass irgendeine wichtige Idee hinten runtergefallen ist und mir irgendwas hinten rausgegangen ist. Ich habe jetzt eben mit dem Tool die Sicherheit, sofern ich es natürlich eintrage, das muss ich natürlich schon machen, dann weiß ich, dass mir die Idee nicht verloren geht. Ich kann irgendwie auch nochmal in einem Jahr darauf blicken und mich daran erinnern, dass es da etwas gab. Und vorher hatten wir da keinen so richtig definierten Ort dafür, wo man sich ausspeichern konnte. Ich habe einfach eine deutlich bessere Übersichtlichkeit. Und ich habe eben nicht mehr das Gefühl, irgendwas vergessen zu haben.

Peter von Aspern: Zum Thema Wirksamkeit, der Begriff ist ja eben auch schon gefallen, und auch zum Thema Übersicht gehört ja auch das Thema der Innovationsfelder eben dazu. Du hast ja selber auch schon mit dem, was du eben auch schon eingangs beschrieben hast, gesagt, dass für dich ja auch zu diesem Thema Trendradar die Themen Micro-Trend und Macro-Trend dazu gehören, dass du das also auch so ganzheitlich betrachtest. Das fällt ja auch so ein bisschen unter die Rubrik Trendmanagement, wenn man so will, dass du eben so in diesem Frühphasenbereich eine klare Orientierung herstellst. Dann ist es ja aber auch total wichtig, dass man eben hinten raus in Richtung Umsetzung gedacht hat, dass man irgendwie nochmal so ein bisschen kanalisiert und wirklich so umreißt, um eben auch eine Innovationsstrategie daraus abzuleiten, welche Sachen man jetzt eigentlich wirklich angeht. Da arbeiten viele Unternehmen ja eben auch mit diesen Innovationsfeldern als ein Ansatz, um einfach auch dann dieses Portfolio eben nicht nur in der Frühphase, sondern eben auch hinten raus in der Umsetzungsphase sozusagen zu steuern. Nutzt ihr das auch für euch, dass ihr da mit solchen Innovationsfeldern auch unterwegs seid?

Dr. Anja Höft: Ja, das machen wir auch. Wir haben als ganz grobe Innovationsfelder, in Anführungszeichen, unsere Ökosysteme. Und darunter, wenn ich im digitalen Forst das dann weiter runterbreche, sage ich mal, dann habe ich beispielsweise das Thema Kalamitäten oder das Thema Kalamitätsschädling, der berühmte Borkenkäfer, der dann ein Innovationsfeld ist, was man sich dann beispielsweise eben anschauen kann. Und so haben wir eben den digitalen Forst kleingeschnitten in unterschiedliche Innovationsfelder und unsere anderen Ökosysteme auch. Dann ist es eben auch ganz schön, weil wir uns das da auch themenweise oder innovationsfeldweise vornehmen und das dann mit Design-Sprints unterlegen. In erster Linie versuchen wir, uns natürlich auch in dem Zuge immer von den dazugehörigen Micro-Trends inspirieren zu lassen.

Peter von Aspern: Ich habe zu den Ökosystemen nochmal eine Frage. Der digitale Forst ist sozusagen ein Ökosystem, und was wären da noch weitere Ökosysteme?

Dr. Anja Höft: Das hangelt sich sozusagen an unseren Ökosystemen entlang, für die wir auch Produkte herstellen. Es ist eben der GaLaBau, aber unter anderem auch der Privatgarten, der da mit drin ist. Das sind so die ganz großen, groben Errichtungen. Dadrunter haben wir eben immer aus Digitalisierungsperspektive für uns dann nochmal kleiner geschnitten, was sind Felder, die für uns spannend sind. 

Sebastian Metzner: Daraus schafft ihr es ja dann, auch quasi Innovationsprojekte auszuleiten. Kannst du uns so ein paar Erfolgscases von euch nochmal vorstellen? Du hattest vorhin schon ein paar genannt. Habt ihr daraus so Leuchttürme geschaffen, auf die ihr auch sehr stolz seid?

Dr. Anja Höft: Ja, ich würde sagen schon. Ich möchte einmal unser aktuelles Toolsharing-Angebot namens FLENDERS nennen. Das ist ein sehr, sehr schöner Case gewesen. Tatsächlich ist der als erstmal ein genereller Trend zu uns gekommen. Uns wurde gesagt, Toolsharing ist doch in. Das ist doch ein Trendthema, macht doch da mal was. Dann haben wir uns das tatsächlich sehr lange angeguckt. Und daraus haben wir sehr gute Lehren gezogen. Zuerst war das nämlich eine STIHL-Toolsharing-App. Dann haben wir relativ schnell die Rückmeldung bekommen, dass es supergut ist und auch gut ankommt, aber nicht unter der Marke STIHL sein kein, weil wir einfach auch noch andere Geräte haben. Das verwirrt die Kunden, wenn da STIHL mit draufsteht, weil es eben nicht nur STIHL-Geräte sind, die wir im Verleih haben. Dadurch ist eben FLENDERS entstanden, also ein völlig anderer Markenname und ein anderer Auftritt. Da läuft aktuell ein Feldtest in Österreich natürlich auch unter erschwerten Bedingungen aufgrund der aktuell laufenden Pandemie. Aber für mich ist das ein ganz arg toller Erfolgscase insofern, dass wir wirklich sehr kundenzentriert immer daran gearbeitet haben, das auf den Kunden und auf den Fachhändler zuzuschneiden. Wir sind zwar los gestartet mit dem Punkt, zu sagen, es ist doch eigentlich ein Geschäftsmodell für den Endkunden, für den Privatkunden. Wir haben aber auch festgestellt, dass wir damit auch die digitale Transformation für den Fachhändler vorangetrieben haben, weil der natürlich jetzt durch dieses digitale Backend ganz andere Möglichkeiten hat und wir seinen Prozess damit auch schon gleich optimiert haben. Und sprechen wir auch noch im Zweifel neue Zielgruppen an, die eben gar nicht wussten, dass man STIHL-Geräte bei den Fachhändlern leihen kann, was total schön ist. Das ist für mich also ein ganz, ganz toller Case.

Sebastian Metzner: Das ist insgesamt auf diesem großen sozioökonomischen Trend des Post-Ownerships unterwegs. Ich denke, dass es auf jeden Fall sicherlich zum Erfolg werden wird, wenn man den langen Atem dafür hat. Denn ich glaube, dass der Wertewandel, dass man nicht alle Dinge, die man benutzt, auch besitzen muss, hier voranschreiten wird. Und gerade die jüngeren Zielgruppen, die damit häufig sehr affin unterwegs sind, die werden auch mal ein Stückchen älter. Ich glaube, dass die das von der Konsumkultur her auch in ihr Erwachsenenalter mitnehmen. Aber gibt es noch ein weiteres Beispiel, was für euch ein Stück weit den Erfolg nach vorne trägt?

Dr. Anja Höft: Ja, wir haben noch ein Projekt oder ein Produkt, den Sägentrainer. Das ist auch eine sehr schöne Geschichte, weil wir da einen Virtual-Reality-Sägensimulator hatten. Das war ein ganz tolles Produkt, das für Messeauftritte gemacht wurde. Damit kann man in Virtual Reality Bäume fällen oder einen Holzstamm schneiden. Ich habe es auch selber mal ausprobiert, man hat wirklich das Gefühl, man steht im Wald. Und dann hat man eben überlegt, wie wir daraus ein Geschäftsmodell oder einen Service machen können, also das wirklich nicht nur für Messen zu verwenden. Dann haben wir im Zuge von tatsächlich einem Innovation Lab auch festgestellt, dass man da schon ein Geschäftsmodell draus machen könnte, dass man da aber einfach nochmal ein bisschen tiefer einsteigen muss. Tendenziell hat man eben erstmal festgestellt, es gibt ein Bedürfnis, nämlich eine bestimmte Art des Sägens, Sägen unter Spannung. Das ist sehr kompliziert. Und wir haben festgestellt, dass wir ein supertolles Bedürfnis gefunden haben, aber die Lösung nicht so gut passt, gerade weil man sehr viel Updates machen muss. Das ganze System war natürlich relativ teuer, und dafür haben sie das nicht oft genug getestet. Was ich auch da sehr, sehr stark fand, war einfach zu sagen, wir ziehen das Pflaster ab, so sehr wir alle in die Lösung verliebt waren, und müssen nochmal in Iteration gehen, weil das Bedürfnis zwar toll ist, aber die Lösung jetzt halt leider nicht passt. Daraus haben wir dann ein neues Konzept entwickelt, die Sägentrainer-App, die in verschiedenen Szenarien quasi per App dem Feuerwehrmann beibringt, wie man unter Spannung richtig sägt, also auch immer wieder zum Auffrischen des Wissens. Bisher können wir sagen, dass es wahnsinnig gut ankommt. Meiner Meinung nach hat uns die Kundenzentrierung auch da wieder geholfen, dass es so gut ankommt, aber auch die Iteration war ein ganz wichtiger Erfolgsfaktor so wie bei FLENDERS eben auch. Also nicht zu sagen, dann ist es eben so, sondern wirklich auf den Kunden zu hören und auch wirklich zu sagen, Learnings sind unsere Währung. Das ist das, was für uns das Wichtigste ist, damit das Produkt nachher auch gut wird.