Wirksames Trendmanagement - Teil 2 mit Thomas Haubold

In Episode #15 des TRENDONE Podcast "Innovation geht anders" sprechen wir über das Fünf-Phasen-Modell des systematischen Trendmanagements. Mit Hilfe dieses Modells können Innovationsmanager*innen gerade in diesen Zeiten aufkommenden Unsicherheit gut managen. Denn die hohe Veränderungsdynamik muss heute schnell den Weg in Innovationstrategien und Innovationsprojekte finden.

Wie dies gelingt? Dazu sprechen wir mit Thomas Haubold. Er ist Senior Innovation Advisor und berät Unternehmen bei der Erstellung von strategischen Innovationsfeldern. Seiner Meinung nach ist ein wirksames Trendmanagement der Schlüssel für Sicherheit im Umgang mit Trends und erfolgreiche Innovationen.

Peter von Aspern
Director Trend Services, TRENDONE Hamburg

Sebastian Metzner
Chief Strategy Officer, TRENDONE Berlin

Thomas Haubold
Senior Innovation Advisor, TRENDONE Hamburg

TRENDONE Podcast Cover Episode #15 Wirksames Trendmanagement Teil 2 mit Thomas Haubold

Podcast Transkription

Episode #15 Wirksames Trendmanagement - Teil 2 - von und mit Peter von Aspern, Sebastian Metzner und Thomas Haubold vom 16.12.2021 | 65 Min.

Was haben wir uns für heute vorgenommen?

Sebastian Metzner: Peter, der Podcast steht ja immer im Zeichen des wirksamen Innovationsprozesses. Denn Woche für Woche zeigen wir euch die Themen, die besonders am Anfang des Innovationsprozesses wichtig sind. Und damit natürlich euch auch ein Stück weit das stabile Fundament geben und das Innovationsstreben daher ein Stück weit erfolgreich machen. Im Zeichen der Wirksamkeit steht auch dieser zweite Teil, den wir mit wirksames Trendmanagement überschrieben haben. Lass uns doch gemeinsam mal ein Stück weit in die Folge eintauchen. Was haben wir uns für heute vorgenommen?

Peter von Aspern: Ja, genau. Ich werde versuchen, ab und zu diesen Weihnachtstwist hier irgendwie reinzubringen. Wir haben uns heute vorgenommen, als zweiten Teil unserer Doppelfolge, im Grunde über die Phasen im Trendmanagement zu sprechen, in denen der wirklich relevante Mehrwert entsteht. Deshalb sprechen wir heute zu den Phasen drei, vier und fünf, die da sind, strategische Ableitungen, Kommunikation und Monitoring. Das sind tatsächlich die spannenden Phasen, wo es wirklich ans Eingemachte geht. Wir werden über Themen sprechen, wie auch strategische Ausrichtung und auch Dinge wie die „Agilisierung“ der Strategiearbeit.

Sebastian Metzner: Und auch in dieser Folge haben wir einen Experten eingeladen. Wir begrüßen herzlich bei uns Thomas Haubold. Thomas ist Senior Innovation Advisor und seit fünf Jahren bei TRENDONE tätig. Und seine Profession und sein Spezialgebiet ist vor allen Dingen Unternehmen in der strategischen Ausrichtung zu beraten. Hallo Thomas, wir heißen dich herzlich willkommen bei uns im Podcast.

Thomas Haubold: Hallo. Vielen Dank. Sebastian und Peter, es freut mich auf jeden Fall, dass ihr mich eingeladen habt.

Sebastian Metzner: Du musst uns noch mal erklären, warum du der Richtige für dieses Thema bist.

Thomas Haubold: Wie du schon gesagt hast, ich bin oder sehe mich in der Rolle bei TRENDONE in die Projekte einzusteigen, wo es um die strategischen Ableitungen geht. Vielleicht noch mal zu mir, ich bin tatsächlich studierter Wirtschaftsingenieur mit dem Hintergrund Innovations- und Projektmanagement von betriebswirtschaftlicher Seite und technisch die Produktfindung und Entwicklung. Ich war auch nach meinem Studium in der Automobilindustrie tätig und war da in der Zukunftsforschung und im Innovationsmanagement tätig. Ich habe da eigentlich auch zu meiner Leidenschaft erklärt, diesen Match herzustellen zwischen Zukunftsforschung und Innovationsmanagement. Das ist ja immer nicht ganz einfach. Von daher freue ich mich heute hier dabei sein zu können.

Sebastian Metzner: Peter, lass uns nochmal zurückschauen in die letzte Folge, den Teil eins. Dort hatten wir Phase eins und Phase zwei des sogenannten Trendmanagementprozesses nochmal erklärt. Insgesamt gibt es fünf Phasen. Peter, lass uns nochmal zurückschauen, worüber wir hauptsächlich gesprochen haben.

Rückblick auf Teil 1: Trendidentifikation und Trendbewertung

Peter von Aspern: Wir haben in der ersten Doppelfolge über die ersten beiden Phasen gesprochen. Das war zum einen die Trendidentifikation. Das ist im Grunde die Phase, mit der alles startet, wo es eben darum geht, systematisch relevante Trends zu identifizieren, Trend Scouting zu betreiben, sich mit den Trends aus der eigenen Branche, aber auch aus anderen Branchen zu beschäftigen. Wir haben festgestellt, dass das ein ganz schönes "Ressourcenbrett" sein kann. So hat das Thorsten Rehder formuliert. Wir sind da zu dem Schluss gekommen, dass das eine Phase ist, wo Outsourcing für die meisten sicherlich das probate Mittel ist. Also entsprechend sich selber mit der eigenen Man Power eher auf die folgenden Phasen zu fokussieren. Auf die wir gleich auch noch eingehen werden. Und tatsächlich das Thema Trendidentifikation eher outzusourcen.

Sebastian Metzner: Vielleicht erzählst du uns noch ganz kurz zur Phase zwei, was die Schwerpunkte waren?

Peter von Aspern: Die Phase zwei ist ja die Trendbewertung. Zum einen geht es ja um die kritische Frage, welche Trends soll ich überhaupt zur Trendbewertung heranziehen? Wie treffe ich diese Vorauswahl? Wie gehe ich da vor? Wie müssen die Trends aufbereitet sein, damit man sie entsprechend auch systematisch bewerten kann und auch eine Vergleichbarkeit hat im Sinne der Ausarbeitung? Dann haben wir auch viel darüber gesprochen, wer die Trends im Unternehmen bewertet. Also wie stelle ich diese Panels zusammen? Macht es auch Sinn mit mehreren Panels zuarbeiten? Auch das Thema Stakeholder Management hatte hier eine Rolle gespielt, weil auch die Einbeziehung gewisser Personenkreise in die Trendbewertung ein wichtiger Schritt sein kann. Weil ja später dieses Trendradar, was ja dann das Ergebnis der Trendbewertung ist, ein wichtiges Entscheidungsinstrument ist. Und es eben für die Akzeptanz dieses Entscheidungsinstrument auch sehr wichtig ist, dass man dementsprechend auch einen relevanten Personenkreis von vornherein in die Bewertung mit einbezieht. Das Trendradar war im Grunde das Ergebnis dieser Trendbewertungsphase und ist auch ein ganz entscheidendes Instrument, wenn wir gleich über die nächste Phase sprechen, nämlich die strategischen Ableitungen.

Sebastian Metzner: Bevor wir gleich noch mal inhaltlich in die Phase drei schauen, würde ich ganz gerne noch mal den Rückgriff auf diesen Begriff der Wirksamkeit machen. Denn wir haben gesagt, "wirksames Trendmanagement" ist so ein bisschen der Folgetitel. Du hast es vorhin schon gesagt, in der Phase drei entsteht ein sehr großer Teil der Wirkung. Thomas, noch mal die Frage an dich, warum ist Wirkung so wichtig?

Thomas Haubold: Wirkung ist grundsätzlich wichtig, weil es im Trendmanagement einfach darum geht, die Trends wirklich operationalisierbar zu machen. Weil wir alle hören viel über Trends, genauso wie Innovationen. Es ist alles letztlich ein großes Buzzword. Aber so ehrlich müssen wir von TRENDONE auch sein, am Ende sind Trends nur Trends. Die helfen dem Unternehmen letztlich nicht weiter. Also geht es für uns darum, die Trends als Werkzeug zu nutzen um wirklich, wie Thorsten es letzte Woche schön formuliert hat, den Innovationsprozess letztlich wirksam zu machen. Und um vor allen Dingen auch die Information so raus zu destillieren aus den Trends, dass die den Unternehmen und damit unseren Kunden auch wirklich weiterhelfen.

Phase 3: die strategische Ableitung

Peter von Aspern: Lasst uns direkt mit der dritten Phase starten, die strategische Ableitung. Wir sind ja an der Stelle, nachdem wir Phase eins und zwei durchlaufen haben, dass wir jetzt ein Trendradar haben. Wir haben die Trends bewertet und wir haben dieses strategische Entscheidungsinstrument Trendradar zur Verfügung. Die große Frage ist jetzt, wie gehe ich jetzt mit dieser Information um? Was mache ich jetzt mit diesem Trendradar? Wie kann ich diese Erkenntnisse aus dem Trendradar für mich operationalisieren, dass die bei mir im Unternehmen Wirkung entfalten?

Thomas Haubold: Das ist eine sehr gute und auch eine sehr komplexe Frage. Das ist genau auch die Frage, vor der wir, TRENDONE, vor zehn Jahren auch standen. Das wir eigentlich das Tool Trendradar mit entwickelt haben und wo ich auch heute noch sagen würde, dass ist in Bezug auf Trendmanagement schon der Stand der Technik. Aber nichtsdestotrotz, wie ich eben schon erwähnte, sind Trends nur Trends. Unsere Kunden stehen auch vor dem Trendradar und sehen die ersten strategischen Handlungsempfehlungen, bezogen auf die Trends, aber auch nicht mehr. Das heißt, der Transfer ist enorm wichtig. Und das ist das, was wir auch versucht haben in den letzten zehn Jahren mit unseren Kunden verstärkt anzugehen, um genau dieses Problem zu lösen, wie kriegen wir mehr aus den Trends heraus.

Peter von Aspern: Wie kann man sich diesen Prozess vorstellen? Wir haben jetzt dieses Trendradar und jetzt geht es ja darum aus diesem Radar, wie du eben beschrieben hast, die strategischen Ableitungen zu treffen. Wie kann man sich das so vorstellen? Ist das eher ein kreativer Prozess oder läuft das sehr analytisch und sehr systematisch ab? Wie würdest du das beschreiben?

Sebastian Metzner: Eine kurze Unterbrechung, danach geht es weiter. Wir haben ja im Podcast schon häufiger darüber gesprochen, ein wirksames Trendmanagement kann vor allen Dingen mit Hilfe von digitalen Innovationstools schneller und einfacher aufgebaut werden. Der Trendmanager ist genau solch ein Innovationstool und er unterstützt euch bei der systematischen Innovationsarbeit. Auf trendmanager.com könnt ihr gerne einen ersten Blick in das Tool werfen. Mit dem Trendmanager könnt ihr vollkommen interaktive Trendradare erstellen. Alle Inhalte, wie Micro-, Makro- und Megatrends sind bereits in dem Tool enthalten. Gemeinsam im Team könnt ihr an eigenen Kriterien diese Trends auch selbst bewerten und anschließend auch in Innovationsfelder ausleiten. Unternehmen, wie Stihl, aber auch Verbände, wie die IHK Dortmund, arbeiten bereits mit dem Trendmanager. Meine Kollegin Carina Hechler gibt euch gerne im Rahmen einer Live Demo einen Einblick in das Tool. Auf trendmanager.com könnt ihr euren kostenlosen Termin vereinbaren. Und jetzt viel Spaß im Podcast.

Thomas Haubold: Dafür gibt es nur eine klare Antwort, er ist sowohl sehr systematisch als auch logischerweise sehr kreativ. Denn es geht darum, nach Innovation zu suchen und auch Innovationsfelder im besten Fall abzuleiten. Deswegen ist da auch eine kreative Komponente wichtig. Was man vielleicht grundsätzlich sagen kann, worum es uns geht mit unseren Kunden, dass alles unter dem Begriff connecting oder unter der Klammer "connecting the dots" steht. Dass es eigentlich darum geht, Verbindung und Kombination zu identifizieren. Weil, dass habt ihr in vorherigen Podcast Folgen schon erwähnt, mit Trends zu arbeiten, ist nicht immer einfach und Trends sind nicht immer Trendscharf. Und auch da finden sich einfach unterschiedliche Kombinationen, wie Synergien innerhalb einer Trendlandschaft, innerhalb eines Radars zum Vorschein kommen. Aber auch, welche Verbindung haben die einzelnen Trends in das Unternehmen beziehungsweise in den Markt hinein? Das heißt, dass es, egal wie wir methodisch vorgehen, eigentlich darum geht diese Verbindung zu identifizieren und diese Verbindung für das Unternehmen spezifisch nutzbar zu machen.

Sebastian Metzner: Kannst du uns einen kurzen Praxiseinblick geben, wie ihr zum Beispiel mit Unternehmen diese strategischen Ableitungen gezielt herleitet?

Thomas Haubold: Sehr gerne. Also es gibt unterschiedliche Vorgehensweisen, je nachdem, wie wir da, mit den Kunden vorgehen können. Ich kann aber sagen, dass sich zwei ganz zentrale Sachen herausgebildet haben. Das eine habe ich eben schon erwähnt, dass sind die Innovationsfelder. Und das andere ist, dass man eigentlich auch Szenarien ausleiten kann, die auch ihre Berechtigungen haben, gerade aus Kommunikationsaspekten. Aber auch da finden sich wichtige Insides, wie man vielleicht auch die nächsten Schritte im Innovationsprozess gehen kann. Für mich persönlich, ist, aber tatsächlich das spannende, die Innovationsfelder, weil sie eben genau das liefern, genau dieses Bindeglied, was wir eigentlich haben wollen. Weil, wenn wir es uns mal vor Augen führen, wenn wir diese Phase nehmen strategische Ableitungen und Transfer, dann können wir eigentlich sehr genau sagen, dass wir Wirkung in zwei Richtungen erzielen wollen. Das ist einmal in die strategische Ebene hinein und einmal natürlich in das operative Geschäft. Nur einen von beiden Wegen zu gehen, ist nie ratsam und führt nie zur Wirkung. Das heißt, wir wollen eigentlich gewährleisten, dass wir in beide Richtungen diese Wirkung erzielen können.

Wirksamkeit in zwei Richtungen entwickeln

Sebastian Metzner: Thomas, mit dem Blick in die Praxis, lass uns da doch noch mal tiefer reingehen. Wenn wir uns jetzt ein mittelständiges Unternehmen vorstellen, was macht es dann konkret, wenn es in eine dieser beiden oder in beide dieser Richtungen, die du gerade geschildert hast, fortschreitet?

Thomas Haubold: Vielleicht kann man grob sagen, das ganze lässt sich zusammenfassen oder erklären anhand von sechs, sieben Schritten. Die eigentlich unabhängig von der Unternehmensgröße immer gleich sind. Es geht los, dass habt ihr in den vorherigen Folgen auch schon angesprochen, mit der klaren Zielsetzung. Das heißt, wen will ich erreichen und was genau will ich eigentlich erreichen. Das bedeutet, in welcher dieser beiden eben beschriebenen Richtungen will ich eigentlich auch vielleicht primär gehen und auch vielleicht zuerst gehen. Und das ist natürlich maßgebend, wie ich weiter vorgehe. Der zweite Schritt ist ganz klar, sich dann Trends auszuwählen. Das man sich zum Beispiel für bestimmte Schlüsseltrends entscheidet, mit denen man diesen Weg geht. Wenn wir davon ausgehen, im Idealprozess haben wir vorher ein Radar, der aus 20, 30 Trends besteht, kann man davon keine strategischen Ableitungen treffen. Dann brauche ich tatsächlich Monate oder Jahre, und das ist gerade in der heutigen Zeit zu lange. Das heißt, ich muss mich genau damit auseinandersetzen mit welchen Trends ich weitergehen möchte und das hängt stark von der Zielsetzung ab. Ich muss mich damit auseinandersetzen, mit was ich das kombinieren möchte. Auch da gibt es unterschiedliche Möglichkeiten, möchte ich das mit meinem bisherigen Produktportfolio kombinieren, möchte ich das mit meinen bisherigen Marktsegmenten oder sogar mit neuen Märkten kombinieren, oder ob ich das mit völlig anderen Sachen kombinieren möchte. Dann ist eigentlich der vierte Schritt, die Sachen zu kombinieren. Und das ist der kreative analytische Prozess oder kreativer systematischer Prozess, wo wir methodisch ein großes Opportunity Mapping empfehlen und wo wir, ganz einfach gesagt, die Trends über die jeweilige Dimension, die wir vorab identifiziert haben oder definiert haben, drüberlegen und da nach Chancen und Opportunitäten letztlich suchen.

Peter von Aspern: Mich interessiert zu Phase eins, also zum ersten Schritt, die Zielsetzung. Kannst du uns ein Beispiel geben, welche Arten von Zielsetzung es da typischerweise aus deiner Praxiserfahrung gibt?

Thomas Haubold: Sehr gerne. Das sind tatsächlich total unterschiedliche Zielsetzungen. Zum einen ist immer die Frage, wer betreibt das? Das können entweder unsere Kunden sein, da unsere Kunden Teile der Geschäftsführung sind, wo es wirklich darum geht Innovationsstrategien abzuleiten. Das heißt, dass was ich mit Hilfe der Trends wirklich ableiten möchte und definieren möchte, ist meine Innovationsstrategie. Das heißt, die strategische Richtung ist sehr stark vorgegeben. Und dann geht es in der Zielsetzung natürlich darum, zu definieren inwieweit lässt sich diese Innovationsstrategie denn überhaupt abgrenzen von der Unternehmensstrategie. Dass sich diese beiden nicht überlappen und dass sie klar voneinander abgrenzbar sind. Denn was bei uns auch immer ein großes Thema ist, ist das Thema der Flughöhe, welche Flughöhe können und sollten Innovationsfelder eigentlich einnehmen, dass sie auch der Unternehmensstrategie nicht in die Quere kommen und andersrum. Das heißt, eine Zielsetzung könnte zum Beispiel sein die Innovationsfelder so zu definieren, dass sie wirklich letztlich meine Innovationsstrategie bilden. Eine andere Zielsetzung, die vielleicht eher in die operative Richtung geht, die wir zum Beispiel bei unseren Kunden sehen, wenn unsere Ansprechpartner eigentlich aus Abteilungen herauskommen. Das heißt, die per se von der Flughöhe etwas operationaler unterwegs sind, aber trotzdem noch deutlich über der Projektebene liegen. Wo ich sagen kann, da geht es darum abgeschlossene Themenfelder, denn das sind ja letztlich Innovationsfelder, so zu definieren, dass sie eben letztlich das operative Geschäft erleichtern oder da ein Stück weit Orientierungshilfe geben können.

TRENDONE Workshop How to manage trends

Wie funktioniert wirksames Trendmanagement?

Wie ihr wirksames Trendmanagement in eurem Unternehmen aufbaut, das können wir in unserem neuen Einstiegsformat gemeinsam erarbeiten. Der How-to-manage-Trendworkshop ist ein kompakter halbtägiger Workshop.

Im ersten Schritt analysieren wir den Ist-Zustand und den Reifegrad. Im zweiten Schritt erarbeiten wir die relevantesten Trends inklusive Übertrag in euer Trendradar. Und im dritten Schritt prüfen wir die Übersetzung der Trends in Innovationsfelder und den Transfer in die Innovationsstrategie.

Der Workshop kann rein digital durchgeführt werden, sodass all eure Kollegen aus dem Homeoffice einfach daran teilnehmen können.

Peter von Aspern: Also kann man sagen, dass die Innovationsfelder in ihrer Summe sowohl die Innovationsstrategie eines Unternehmens hinreichend beschreiben können, aber auch eine Klammer sein können, um ganz konkrete Innovationsprojekte zu managen, im Sinne vom Innovationsprojektportfolio. 

Thomas Haubold: Ja, das sollten sie sogar. Gute Innovationsfelder lassen sich dann definieren, wir werden das sicherlich in der nächsten Phase sehen, wenn sie in beide Richtungen transferierbar sind. Das heißt, ein Innovationsfeld, was so gestrickt ist, dass sich eignet als Strategie durchzugehen und dann Strategie Impact geben können oder Einfluss auf die Strategien nehmen und sie aber auch so formulieren können, dass die operativen Mitarbeiter, die eigentlichen Innovationsmanager oder sogar die Projektleiter, gewisse Leitplanken haben, in denen sie Orientierung finden, in welche Richtung sie innovieren können.

Peter von Aspern: Diesen Zusammenhang zur Unternehmensstrategie finde ich immer ganz spannend. Ich würde jetzt einen Schritt weitergehen oder tiefer gehen. Zum einen finde ich die Frage interessant, als Hausaufgabe für die Kunden, was muss ich eigentlich an Informationen und Parametern mitbringen, wenn ich in so eine strategische Ableitung einsteige? Das heißt, welche strategischen Vorgaben spielen da eigentlich eine Rolle und spielen die eigentlich überhaupt eine Rolle. Könnte man nicht auch sagen, man sollte doch ganz neutral auf dieses Trendradar kucken und erstmal die Innovationsstrategie vielleicht sogar bewusst außen vorlassen, weil ja möglicherweise die Erkenntnisse, die man aus diesen strategischen Ableitungen heraus hat, umgekehrt Einfluss auf die Unternehmensstrategie haben könnten. Wie siehst du das?

Thomas Haubold: Das ist eine sehr gute Frage. Das ist tatsächlich eine Frage, die wir oft auch von unseren Kunden gestellt kriegen. Die ist theoretisch sehr einfach zu beantworten, praktisch aber oftmals nicht ganz so leicht. Und zwar ist es so, dass wir theoretisch sagen, die Strategie kommt eigentlich zum spätmöglichsten Zeitpunkt hinzu. Das heißt, sie sollte eigentlich als Beurteilungskriterium gelten, auf welches Innovationsfeld ich denn jetzt setze. Bei vielen ist es so, auch in der Phase zwei, dass es schon in der Diskussion darum geht, wenn es um den Trendradar geht, die Strategie mit einzubeziehen. Wo wir aber klar sagen können, ein guter Trendradar funktioniert dann, wenn er möglichst losgelöst von Unternehmensstrategien ist. Und auch, wenn wir uns in die Phase drei begeben, das heißt diese kreative Synthese, um Innovationsfelder abzuleiten, ist es eigentlich ein wichtiges Erfolgskriterium da erstmal möglichst frei ranzugehen und eigentlich mit möglichst freiem Blick auf eine große opportunity map, die wir letztlich skizzieren, zu gucken, um potentielle Innovationsfelder zu identifizieren. Im Anschluss ist dann das, wo wir sagen, die Unternehmensstrategie und die Ausrichtung ist das relevanteste Kriterium, um die potentiellen Innovationsfelder, die ich identifiziert habe, wirklich zu priorisieren.

Die besten Innovationsfelder sind? Vor allem unerwartet.

Sebastian Metzner: Bevor wir auf das Wesen von Innovationsfeldern kommen, also wie agil, oder statisch, sie sein sollten, lass uns vielleicht noch mal ein bisschen Fleisch an den Knochen packen. Thomas, du hast in den letzten Jahren viele Innovationsfelder mit geschaffen. Was ist denn das beste Innovationsfeld, wenn es das denn gäbe, wo du sagst, dass es am gelungensten sei? Vielleicht ist es auch das, was du uns einfach mal ganz plastisch beschreiben kannst, damit wir eine Vorstellung bekommen, was sich hinter dem Begriff Innovationsfeld ganz konkret verbirgt.

Thomas Haubold: Ich habe natürlich zwei, drei im Kopf, die ich hier vor unseren Zuhörern nicht so einfach nennen kann. Ich versuche es aber mal ein bisschen allgemein zu beschreiben. Das gelungenste Innovationsfeld ist das, was man eigentlich vorher so nicht erwartet hat. Es sind Workshop Reihen, in denen wir Innovationsfelder ableiten. Meistens ist es nicht ein Workshop, sondern wirklich Reihen mit teilweise unterschiedlichen Teilnehmerkreisen. Die Innovationsfelder, die bei den Teilnehmern der Workshops hoch im Kurs stehen, sind die gelungensten. Das heißt die, die wirklich von vorneherein akzeptiert sind. Das sind dann meistens Innovationsfelder, die sich aus unterschiedlichen Trends zusammensetzen. Das heißt, wenn wir in unserer Logik bleiben, die sich aus sehr, sehr nahen und relevanten Trends, aber gleichzeitig auch aus Trends, die nicht ganz oben auf der Prioritätsliste des Trendradars, also vielleicht im prepare, oder watch Bereich, liegen und ein Themenfeld adressieren, was vorher noch nicht adressiert wurde, zusammensetzen.

Sebastian Metzner: Wer noch stärker an der Mechanik des Trendradars interessiert ist, empfehlen wir auf jeden Fall noch mal in den Teil eins unserer Folge reinzuhören. Da erklären wir noch mal, was Thomas gerade mit der act, prepare und watch Mechanik. Peter, du hattest noch mal das Thema der Agilität und der Statik von Innovationsfeldern angesprochen.

Peter von Aspern: Allen ist ja die gängige Phrase, dass wir in schnelllebigen und sich wandelnden Zeiten leben würden, bekannt. Aus der Warte heraus stellt sich natürlich die Frage, wie statisch, oder dynamisch solche Innovationsfelder eigentlich sind. Man muss es sich wie einen wasserfallartigen Prozess vorstellen. Man durchläuft diese Phasen und am Ende kommen nach mehreren Workshops, durch diese Synthese, die Thomas gerade beschrieben hat, dann diese Innovationsfelder dabei heraus. Sind die dann für eine bestimmte Zeit erstmal fix und sollte man zwingend dann an diesen Feldern festhalten und nicht alle drei Wochen seine Meinung ändern, weil man wieder etwas Neues gelesen hat? Ist es wirklich so statisch, oder gibt es da auch Formen der Agilisierung, dass ich diesen ganzen Prozess auch ein Stück weit dynamisieren kann? Das ist natürlich ein bisschen eine rhetorische Frage.

Wirksames Trendmanagement bedeutet auch agiles Vorgehen

Thomas Haubold: Vielleicht teilweise, aber tatsächlich ist das etwas, wir hatten ja auch im Vorfeld schon ein bisschen in die Richtung gesprochen, was uns natürlich in der Praxis extrem bewegt. Ich würde sogar so weit gehen und sagen, dass man das, womit wir uns hier in der Folge beschäftigen, also wirksames Trendmanagement, fast schon als agiles Vorgehen, oder Methodik bezeichnen kann. Man muss ganz klar sagen, du hast es eben auch angesprochen, die Zeiten, in denen man Strategien, wie vor zehn, zwanzig Jahren, gemacht hat, das heißt, wir haben uns damals alle zwei Jahre getroffen, eine große Strategieklausur gemacht und dann strategische Felder und Innovationsfelder festgelegt, die dann für die nächsten fünf bis zehn Jahre ihre Gültigkeit hatten, sind einfach vorbei. Mit dem Trendradar und -management können wir dieser Problematik gerecht werden, indem wir da wirklich systematisch den Zusammenhang zwischen den Trends und wie ich sie für mich selbst bewerte, zum Beispiel in Form eines Trendradars und wie ich sie letztlich für mich übersetze, herstellen. Für uns ist es immer so, wenn es für uns darum geht ein Trendmanagementsystem zu implementieren, dass wir grundsätzlich davon sprechen, dass das ein fortlaufender und immer wiederkehrender Prozess ist. Der ist nicht von Einmaligkeit geprägt und die Innovationsfelder, dadurch, dass sie entsprechend mit dem Trendradar verbunden sind, verändern sich auch.

Peter von Aspern: Im Grunde kann man unter dem Stichwort Agilisierung dann auch verstehen, dass es darum geht die Unternehmen ein Stück weit zu befähigen, dass sie dann, wenn sie diesen Trendmanagementprozess durchlaufen haben, bei gravierenden Änderungen der Trendlandschaft selbst in der Lage sind adäquat zu reagieren. Überhaupt zu erkennen, dass es neue, relevante Trends gibt und dann auch zu wissen, wie man mit dieser Information umgeht und das entsprechend in die strategischen Ableitungen einfließen lassen kann, darum geht es. Kann man das, was du mit Agilisierung umrissen hast, so zusammenfassen?

Thomas Haubold: Ja. Aus meiner Sicht ist das genau das, worum es geht. Das ist auch das, was wir uns ein Stück weit auf die Fahne geschrieben haben, sowohl mit unseren Projekten als auch mit unseren Tools, die wir haben. Das ist wirklich eine sehr konkrete und greifbare Verbindung zwischen Trends und der strategischen und der operativen Arbeit. Dass es eben nicht nur das Trendradar, oder eine Liste aus priorisierten Trends, oder was auch immer das jeweilige Unternehmen gerade hat, ist, sondern dass es wirklich eine sehr, sehr konkrete, fassbare Verbindung zu den Innovationsfeldern gibt. Wenn wir beispielsweise und das machen wir tatsächlich auch mit unseren Kunden, im Jahr eins das Trendradar machen und es im Jahr zwei sein Update erfährt, dann gilt das gleichermaßen für die Ableitung der Innovationsfelder. Das heißt, dass ich mich natürlich, wenn es eine Veränderung auf meinem Trendradar gegeben hat, fragen muss: Welche Veränderung hat es in meiner Innovationsstrategie gegeben? Das heißt natürlich nicht, dass sich alle Innovationsfelder grundlegend verändern, aber es gibt mir die Freiheit entsprechend zu reagieren. Innovationsfeld A hat vielleicht ein bisschen eine andere Richtung genommen, weil ein bestimmter Trend hinzugekommen ist. Oder es kommt gegebenenfalls zu einer Neupriorisierung der Trends. Das heißt, dass sich jetzt vielleicht zwei, drei prepare Trends aus Innovationsfeld B in act begeben haben und es zu einer automatischen Neupriorisierung der Innovationsfelder kommt. Je öfter ich diesen Trendprozess durchlaufe und das sehen wir an unseren Kunden und da wollen wir unsere Kunden eigentlich hinbringen, desto mehr Sicherheit bekommen sie mit dieser unsicheren Welt da draußen entsprechend umzugehen.

Die Angst vor falschen Ableitungen ist unbegründet

Sebastian Metzner: Müssen denn Kunden Angst haben falsche Ableitungen zu treffen? Gibt es so etwas, oder wie sollte man im Bereich der Validierung damit umgehen? Gibt es hier eine berechtigte Angst des Scheiterns?

Thomas Haubold: Falsche Ableitung gibt es grundsätzlich nicht. Vielmehr ist eigentlich die Frage, ob ich in meinen Überlegungen irgendetwas vergessen habe, oder ob ich die richtigen Innovationsfelder abgeleitet habe. Klar ist, dass es selten die falschen Innovationsfelder sind. Wenn ich in der Logistikbranche bin, Trends aus der Smartlogistik habe und das in Verbindung mit Blockchain und dann die Ableitung treffe, dass ich in diese Richtung etwas denken und machen muss, ist es definitiv nicht falsch. Die Frage ist eher, ob es in meinem spezifischen Kontext tatsächlich die richtigen Ableitungen sind. Das gilt es entsprechend sicherzustellen und zwar tatsächlich einfach über eine (?saubere) Herleitung. Das ist das, was wir mit dem wirksamen Trendmanagement aufsetzen wollen. Ich habe natürlich mehrere Fallnetze. Das heißt ich habe die Phase der Identifizierung und bin mir sicher, dass ich alle relevanten Trends in meiner Longlist habe. Ich habe die mit den entsprechenden Stakeholdern priorisiert und bewertet. Das heißt ich habe sie reduziert und auf meinem Radar stehen die relevanten Trends. Jetzt kümmere ich mich noch darum, dieses Radar noch mal genauer zu analysieren und die Schlüsseltrends zu identifizieren. Das sind die, die in meinem Betrachtungssystem die Knotenpunkte darstellen. Da bin ich mir dann sicher, dass ich mit den richtigen Trends ins Rennen gehe. Dann geht es darum anhand der Zielsetzung wirklich die richtige Kombination zu finden mit denen ich es kombinieren will und wo ich die Chancen ableite. Dann ist es auch so, dass wir sagen: Innovationsfelder lassen sich nicht in einem Workshop ableiten und wie man es vielleicht noch von früher kennt, mit Pünktchen bekleben und entsprechend bewerten, sondern auch da muss eine gewisse Analyse dahinterstecken. Das heißt aus der opportunity map werden potentielle Innovationsfelder abgeleitet, die im Nachgang noch mal in eine Bewertung gehen, sodass ich dann zu sehr validen Innovationsfeldern komme, wo der Weg, wie ich da hinkomme, sehr, sehr transparent ist. Deswegen ist es grundsätzlich nicht so, dass ich falsche Innovationsfelder ableiten kann. Ich kann aber mit einem geschickten oder systematischen Vorgehen das Risiko minimieren und weitestgehend sicherstellen, dass es die richtigen sind.

Sebastian Metzner: Über die von Peter angesprochenen Möglichkeiten der Agilisierung habe ich natürlich auch jeder Zeit die Möglichkeit zu reagieren, die Sachen zu updaten und anzupassen, wenn Unternehmen merken, dass sie vielleicht nicht auf dem Kurs, den sie gerne wählen würden, unterwegs sind.

Thomas Haubold: Genau. Das ist auch noch mal ein ganz spannender Punkt, wo man fast schon sagen kann, dass wir manchmal fast zu Changemanagern werden. Denn das, was ja auch dem agilen Arbeiten innewohnt, ist das Arbeiten mit Ergebnissen, die nicht fertig sind. Das ist das, was gerade uns in Deutschland, oder auch älteren Managern, heutzutage immer noch schwerfällt, wo wir von TRENDONE auch in unserer Arbeit umdenken mussten. Wir waren es vor zehn Jahren auch noch gewöhnt final fertige Ergebnisse abzuliefern. "Das ist ihre Trendstudie.". "Das ist jetzt ihr Trendradar.". Aber auch da hat sich gezeigt, dass es in den letzten Jahren nicht mehr so funktioniert, einfach nicht mehr so wirksam ist und wir dem auch einfach gegenüberstehen.

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Butter bei die Fische: Erlösströme, Umsatzpotentiale und Marktchancen ablesen

Peter von Aspern: Jetzt noch mal Butter bei die Fische, wie man hier in Hamburg ja sagt. Wir haben jetzt viel über Trends gesprochen und wie man sehr sauber über die Trends aus dem Trendradar heraus die strategischen Ableitungen ziehen kann. Wenn ich mir jetzt aber vorstelle, dass ich so ein mittelständischer Geschäftsführer bin, möglicherweise ein älterer Jahrgang, dann würden mich jetzt natürlich auch zukünftige Erlösströme, Umsatzpotentiale und Marktchancen für mein Unternehmen brennend interessieren. Wo kann ich das an der Stelle aus diesen strategischen Ableitungen ablesen?

Thomas Haubold: Das ist tatsächlich genau der Schritt, den ich beschrieben habe, die Zwischenanalysephase zwischen potentiellen Innovationsfeldern, mit denen wir üblicherweise aus einem Workshop gehen und dann am Ende den finalen Innovationsfeldern. Da ist es sehr, sehr unterschiedlich. Da haben wir Kunden, die sich auch selbst ein halbes bis dreiviertel Jahr Zeit nehmen diese Innovationsfelder ausführlich zu analysieren und alle marktrelevanten Daten hinterlegen. Oder wenn es ein bisschen kürzer gegriffen ist und vielleicht um etwas kleinere Innovationsbudgets geht, wird sich dann zwei Wochen Zeit genommen. Jeder weiß mit welchen Ergebnissen man manchmal aus den Workshops rausgeht. Die sind im ersten Augenblick vielleicht ganz gut, aber am Ende nicht valide. Das heißt man nimmt sich noch mal zwei Wochen, geht ins Marketing, klärt die relevanten Fragen, schaut in die Marktforschung und leitet entscheidungsrelevante KPIs ab, um daraus die Priorisierung der Innovationsfelder vornehmen zu können. Das ist sehr unterschiedlich. Was man aber sagen kann, ist, dass es wichtig ist in diese Analysephase zu gehen.

Sebastian Metzner: Dann würde ich vorschlagen wir schließen die Phase drei ab. Noch mal eine konkrete Frage: Wenn wir die Innovationsfelder dann erstellt haben, was kommt im Rahmen der Anschlussfähigkeit als nächstes, Thomas?

Was kommt nach den Innovationsfeldern? Reporting und Kommunikation!

Thomas Haubold: Als nächstes ist ganz klar relevant, dass die Stakeholder, beziehungsweise der richtige Adressatenkreis, richtig angesprochen werden. Da sind wir eigentlich schon bei der Phase vier, Kommunikation und Reporting. Das ist eine Phase, die oft vergessen wird. Wir alle kennen es und sagen immer, dass Kommunikation wichtig ist und man auf jeden Fall darauf achten muss, aber oftmals ist es immer noch ein Beiwerk bei vielen Unternehmen. Ich weiß noch, dass, als ich noch bei einem großen Automobilhersteller in Süddeutschland tätig war, seitens der Zukunftsforschung jährlich ein 500 Seiten Report mit den neusten Themen und Trends durch das Unternehmen geschickt wurde. Da konnte man schon feststellen, dass die Wirkung einfach fehlt. Das stellen wir auch jetzt fest, so haben wir natürlich auch viel gearbeitet. Worum es jetzt ganz klar geht und zwar mit beiden Themen, dem Trendradar und den strategischen Ableitungen, ist, in die Kommunikation zu gehen. Und zwar die richtigen Leute mit den richtigen Formaten anzusprechen.

Sebastian Metzner: Was wären das für Formate, die du für besonders wirksam hältst?

Thomas Haubold: Da gibt es sehr unterschiedliche Formate. Es gibt zwei mit denen wir sehr gerne arbeiten und die ich für sehr wirksam halte. Über eins haben wir schon erschöpfend gesprochen, nämlich das Trendradar selbst. Das heißt wir haben eine Übersicht, in der wir eine Vielzahl von Trends in sehr einfacher Art und Weise darstellen können, sodass viele Leute auf den ersten, zweiten, dritten Blick sehen können, worum es geht und wo relevante Themen sind. Das zweite Format, gerade für die Phase drei, ist die Darstellung einer Roadmap. Das heißt auch hier haben wir wieder einen einheitlichen Bezugsrahmen, in dem wir die Innovationsfelder darstellen und das Ganze, meistens über eine Zeitschiene, entsprechend priorisieren und in Verbindung mit den Trends bringen können. Das sind allgemein erstmal zwei Ergebnis-, oder Outputformate, die sich sehr gut für die Kommunikation eignen.

Peter von Aspern: Du hast ja gerade schon gesagt, dass es wichtig ist diese Inhalte, also die bewerteten Trends aus dem Trendradar und die strategischen Ableitungen, entsprechenden Adressaten gerecht zu kommunizieren. Kannst du noch ein paar Beispiele geben, wie so etwas ganz konkret aussehen kann und welche typischen Adressatenkreise dir einfallen und was für die jeweils wichtig sein könnte?

Thomas Haubold: Sehr gerne. Kommunikationsformate gibt es letztlich viele. Vom Trendnewsletter, den vielleicht viele kennen, bis zum Report, den wir eben schon angesprochen haben. Die Makro- und Mikrotrends, die ja bei uns auch gut aufgearbeitet werden, es gibt Keynotes, es gibt Workshops, es gibt Zukunftstage und noch viel mehr. Gerade in unserer heutigen Zeit haben wir mit digitalen Instrumenten auch noch neue Formate hinzubekommen. Wie du aber schon gesagt hast, ist es dabei wichtig, diese Formate nicht einfach random zu nutzen, sondern sich sehr genau Gedanken zu machen, wer die Zielgruppen sind. Wir haben es eingangs gesagt, die zwei grundsätzlichen Zielgruppen sind natürlich die Strategen im Haus und diejenigen, die das Geschäft operativ umsetzen müssen. Da kann man aber sagen, dass man, wenn man zum Beispiel den Manager hat, den der 100 Seiten Report nicht interessiert, den aber vielleicht auch das Trendradar als solches nicht interessiert, sondern den einfach die strategischen Ableitungen daraus interessieren, vielleicht einfach eher mit einer Roadmap in die Kommunikation geht. Dass man sagt: "Das ist das Radar, gut und schön, aber wir haben das letztlich daraus abgeleitet.". Dass man die Mitarbeiter eben nicht mit Newslettern überschwemmt, sondern ein Mal im Jahr sagt: "Kommt, wir haben hier einen Zukunftstag.". Wir haben jetzt zum Beispiel in diesem Jahr mit einem Kunden mit einem KMU tatsächlich versucht einzuführen, dass es einen regelmäßigen Zukunftstag und Innovationstag gibt. Das heißt geht es darum, was sich auf der Trendseite getan hat, welches Update es vielleicht auf dem Trendradar gab und welche Visionen wir für die Zukunft haben. Gleichermaßen bedeutet der Innovationstag, der vielleicht am Ende des Jahres ist, aber auch zu schauen, wie wir das Ganze umgesetzt haben und welche Innovationsprojekte laufen. Man muss die Teilnehmer wirklich involvieren.

Peter von Aspern: Beobachtet ihr auch ab und an, dass Unternehmen diese Innovationsfelder auch nicht nur nach innen, an ihre verschiedenen Stakeholder, kommunizieren, sondern tatsächlich auch nach außen? Bei Merck ist es ja beispielsweise so, dass die quasi auf der corporate website ihre Innovationsfelder öffentlich sichtbar machen, wenn auch natürlich nicht in der Detailtiefe, wie Merck strategisch damit arbeitet. Sie beschreiben aber schon ganz gut, wo sie eigentlich hinwill. Was denkst du, was die Motivation ist das tatsächlich nach außen sichtbar zu machen? Ist das nicht immer auch ein trade-off, dass man damit offenbart, was man strategisch vorhat?

Thomas Haubold: Ich sehe es grundsätzlich sehr positiv, auch, wenn ich an dieser Stelle sagen kann, dass die interne Kommunikation vor der externen zu erfolgen hat. Das ist oft ein Vorgehen, was wir in der Praxis beobachten und häufig zu einem gegenteiligen Effekt führt. Erst geht es natürlich darum sich intern das Alignement zu holen. Wenn das passt, halte ich es für eine sehr gute Strategie mit den Innovationsfeldern nach außen zu gehen. Wir sehen das auch an Kunden, die die Innovationsfelder nach außen tragen und etwas in die Richtung Employer Branding, Thorsten hat es in der letzten Folge erwähnt, machen. Es kann aber auch darum gehen mit Zulieferern und Kunden noch mal ganz anders in Kontakt zu kommen. Wir haben auch einen Kunden, der berichtete, dass Zulieferer auf einer ganz anderen Ebene mit ihm reden können. Zu sagen: "Hey, ich habe gesehen, du bist auf dem und dem Innovationsfeld tätig. Da habe ich etwas. Da können wir vielleicht gegebenenfalls zusammenarbeiten.". Da wir auch wissen, dass kollaboratives Arbeiten auf allen Ebenen Trend ist, ist das natürlich das, was es noch mal sehr bestärkt.

Wie lange dauert die vierte Phase der Kommunikation?

Sebastian Metzner: Das fand ich einen sehr spannenden Punkt, wie man durch die Kommunikation von Innovationsfeldern auch neue Innovationspotentiale, gerade mit Kundendienstleistern, oder Mitarbeitern, erschließen kann. Thomas, vielleicht nimmst du uns noch mal ein bisschen mit. Wie lange dauert denn diese vierte Phase der Kommunikation in diesem Prozess? Ist das etwas Kleines und Abgeschlossenes, was in überschaubaren Arbeitspakten läuft, oder ist das etwas, was ich ständig begleitend machen solle?

Thomas Haubold: Es ist ganz klar Letzteres. Das versuchen wir auch in unseren Projekten so umzusetzen. Bei uns steht es ganz oben auf der Agenda, beginnend mit einem ausgiebigen Stakeholdermapping. Dass wir uns vorab angucken, wer die Stakeholder sind und welche Mehrwerte wir für diese Stakeholder letztlich liefern wollen. Manche Kunden sind da schon immer verwundert wie explizit wird das tun, aber genau zu diesem Zweck, die Informationen frühzeitig zu haben, zu gewährleisten, dass wir eigentlich permanent in die Kommunikation mit den richtigen Leuten gehen, machen wir das. Das zieht sich eigentlich über alle Phasen durch. Das heißt ich muss in der ersten Phase die Trends kommunizieren und ich kommuniziere auch in der zweiten Phase, indem ich mir die richtigen Stakeholder, mit denen ich in die Bewertung gehe, aussuche. Auch ein Workshop ist letztlich ein Kommunikationsinstrument, um Involvement zu schaffen. Auch in der dritten Phase, in der ich mir dann wieder neue und andere Stakeholder, mit denen ich die strategischen Ableitungen treffe und in den Transfer gehe, hole, muss kommuniziert werden. Wichtig ist auch und das merken wir immer wieder, die Kulturfrage. Das ist eigentlich in jedem Projekt, was wir haben, das Sekundär- und Tertiärziel. Vielen Unternehmen geht es richtiger Weise heute auch darum in Bezug auf Innovation ein Mindsetshift, also einen Kulturwandel, zu erzielen, das heißt eine zukunftsgerichtete Organisation, die auch bottom-up innovieren kann, zu werden. Das heißt, dass jeder Mitarbeiter von sich aus innoviert. Das setzt aber voraus, dass jeder Mitarbeiter die strategischen Innovationsfelder, auf denen wir arbeiten, kennt. Das setzt voraus, dass die Innovationsfelder eigentlich auch die relevanten Trends kennen. Hier gehen die Theorie und die Praxis ein bisschen auseinander, aber in einer idealen Welt wäre das so. Das versuchen wir mit unseren Kunden tatsächlich zu erreichen und deswegen ist der Kommunikationsprozess in jeder Phase permanent da.

Peter von Aspern: Du hast es im Vorgespräch auch sehr schön auf den Punkt gebracht und es ist eine gute Zusammenfassung der vierten Phase. Im Grunde ist die vierte Phase, also die Kommunikation, nichts Anderes als permanentes Stakeholdermanagement. Ich denke das bringt die Wirkung dieser Phase ganz gut auf den Punkt. Lass uns abschließend auf die fünfte und letzte Phase des Trendmanagements, das Monitoring, schauen. Im Grunde genommen ist das ja Anfang und Ende zugleich Thomas, oder?

Thomas Haubold: Das kann man eigentlich so sagen. Das ist das, was das Trendmanagement am Ende rund macht. Wir haben vorhin über das Thema Agilität gesprochen und dass der Trendmanagementprozess, den ich durchlaufe, keine einmalige Sache ist, sondern es Jahr für Jahr repetitiv ist. Dazu gehört auch das Monitoring. Monitoring bedeutet letztlich nichts anderes als die Dauerbeobachtung eines definierten Systems. Das Trendmonitoring lässt sich aber sehr gut umsetzen. Wenn man sich jetzt noch mal in Erinnerung ruft, was wir über die Phase eins bis drei haben, ist ein sehr, sehr gut definiertes System. Das heißt es sind entsprechende Suchfelder, in denen nach Trends gesucht wurde, es sind die Trends selbst, wo man natürlich gucken muss, weil ein Trend nie statisch ist, sich laufend verändert und ich das entsprechend beachten muss, es sind aber auch die Innovationsfelder, die ich gleicher Maßen in ihrer Entwicklung monitoren muss. Kommt da vielleicht noch mal ein neuer Aspekt hinzu? Das führt letztlich dazu, dass es den Kreis am Ende wieder schließt. Mit dem Trendmonitoring identifiziere ich gegebenenfalls neue Trends. Die Veränderung in den Trends muss Einfluss auf meine Bewertung haben und genauso muss es da ein Wechselspiel mit den Innovationsfeldern, also der Phase drei, geben.

Das Monitoring in der Praxis

Sebastian Metzner: Wie würdest du denn Unternehmen raten dieses Monitoring in der Praxis umzusetzen?

Thomas Haubold: Das ist am Ende auch, wie es Thorsten in der letzten Folge so schön bezeichnet hat, ein Ressourcenbrett. Es ist am Ende auch eine Frage, wie viele Ressourcen ich da reinstecken kann und möchte. Wir haben da eigentlich eine sehr große Bandbreite; vom händischen Monitoring bis zum voll automatisierten Monitoring, KI basiert, was ja heute durchaus möglich ist. Wir haben am Trendmanager ja auch einige APIs, die uns durchaus die Möglichkeit geben mit Hilfe von AI den Monitoringprozess zu unterstützen. Das ist sehr abhängig von der Zielstellung und wie viele Ressourcen ich dafür letztendlich bereitstellen kann.

Sebastian Metzner: Der Königsweg liegt meiner Meinung nach im toolbasierten Ansatz. Wir kennen es noch von früher, dass man händisch versucht hat Dinge zu monitoren, solche Zettelkästen, in denen man Sachen vor über 15 Jahren gesammelt hat. Das ist schon lange outdated, heute gibt es moderne Tools. Lasst uns darauf noch mal eingehen. Was für einen Vorteil hat der Einsatz dieser angesprochenen Tools?

Thomas Haubold: Du sagst es, das ist genau der Königsweg. Ich wollte von vorneherein nicht die große Angst schüren, dass es ohne das kein Monitoring gibt, aber du hast natürlich vollkommen Recht. In unserer Zeit und mit den technischen Möglichkeiten, die wir haben, sollten wir darüber nachdenken. Die Vorteile liegen ganz klar darin, dass ich eine größere Bandbreite an Daten heranziehen kann, um meine Trends, Suchfelder, oder Innovationsfelder entsprechend zu monitoren. Es ist grundsätzlich so, dass, wenn wir etwas Neues, wie Trends, suchen, die KI basierten Ansätze vielleicht nicht die richtigen sind. Dann ist es vielleicht immer noch das händische Scoutingnetzwerk, woran wir uns auch immer noch bedienen. Wenn es aber um das Monitoring geht, das heißt ich habe präzise ausformulierte Trends und Innovationsfelder, dann lassen sich sehr gute Suchstrings stricken, die permanent einen geradezu endlosen Datenpool durchforsten und mir immer wieder neue Informationen geben. Ein Beispiel: Wir haben in den letzten Jahren ja den großen Hype der Blockchain gesehen. Gerade auch für die Logistikbranche ist die ja extrem wertvoll. Es hat sich aber relativ schnell abgezeichnet, dass es doch gar nicht so viele Usecases sind. Relativ schnell ist sie dann in den großen Hypecycle gestürzt. Wenn ich jetzt aber durch KI basierte Monitoringverfahren beispielsweise feststelle, dass sich jetzt gerade die Patentanzahl stark erhöht, dann gibt mir das natürlich zusätzlich Informationen, um eine Neubewertung des Trends vorzunehmen. Da sehe ich eigentlich die Hauptstärken des KI basierten Monitorings. Die Datenvielfalt wird einfach massiv erhöht.

Peter von Aspern: Du hast gerade Patente als einen wichtigen Indikator, den ich durch mein Monitoring im Auge behalten sollte, genannt. Was wären weitere Indikatoren, die man typischerweise beobachten sollte?

Thomas Haubold: Beim Hype-Zyklus zum Beispiel, die sich ja grundsätzlich Publikationen bedienen, haben wir wissenschaftliche Publikationen, graue Literatur, oder die ganz normale Presse, die teilweise auch automatisiert abgerufen werden kann. Wir haben aber auch Marktforschungsinstitute, die große Datenquellen bereitstellen, wir haben die sozialen Medien, von denen wir wissen, dass sie immer mehr Daten bereitstellen. Das ist bisher immer noch ein ungenutztes Potential für Foresight und Monitoring, weil es natürlich unter Verschluss gehalten wird. Auch das wird sich aber in den nächsten Jahren ändern.

Peter von Aspern: Ich stelle mir gerade vor, dass der Einsatz von solchen Monitoringtools, wie zum Beispiel MerchFlow, typischer Weise in größeren Organisationen zum Einsatz kommen. Habe ich als kleinerer Mittelständler auch Möglichkeiten Monitoring auf eine pragmatische Art und Weise für mich zu gewährleisten, ohne auf solche Tools zu setzen, weil das vielleicht noch eine Nummer zu groß für mich ist?

Thomas Haubold: Monitoring ist ja letztlich einfach eine Dauerbeobachtung. Die einfachste und pragmatischste Lösung ist da nach wie vor zu sagen: "Ich engagiere Trendscouts, oder habe vielleicht zwei Praktikanten, die meine Themen entsprechend monitoren.". Was man aber auch ganz klar sagen muss, wenn ich automatisiert, oder teilautomatisiert, monitoren möchte, ist der Initialaufbau meistens einigermaßen hoch, ich aber den großen Vorteil habe, dass ein fortlaufender Prozess dahintersteht. Das heißt ich setze einmal die Suchstrings auf und die haben eigentlich erstmal ihre Gültigkeit. Ich kann sie minimal anpassen, aber der große Aufwand entsteht nur am Anfang. Gerade, wenn es zum Beispiel sehr technologieorientierte Unternehmen sind, wo das Monitoring von Technologien KI basiert im Vergleich zu marktorientierten Trends, wo die Definition der Suchstrings einfach viel komplizierter ist, relativ einfach ist, kann ich mir gut überlegen, welche Bereiche ich teil-, oder vollautomatisieren kann und welche Bereiche ich vielleicht händisch abgeben kann. Das heißt hier wird es in den nächsten Jahren auch immer einen Mittelweg geben.

Sebastian Metzner: Kommen wir noch mal zurück auf den Punkt, dass das Monitoring Anfang und Ende zugleich ist. Wo fließen die Ergebnisse des Monitorings wieder ein? Gehen die in Phase eins wieder sozusagen rekursiv zurück und schließen den Kreis, oder docken die noch an anderen Phasen an?

Thomas Haubold: Monitoring ist eigentlich für alle drei Phasen relevant. Wir sehen bei unseren Kunden, wenn wir in die Updateprozesse einsteigen, dass sie tatsächlich einfach in die Identifikationsphase mit einfließen. Das heißt ich habe vielleicht neue Trends, die es zu betrachten gilt und die ich in meine Longlist aufnehme, identifiziert. Gleichermaßen fließen sie in Phase zwei ein. Das heißt es sind neue Informationen da, die zu einer Neubewertung des Trends führen. Auch aus diesem Grund muss ich die Trends monitoren. Und sie fließen natürlich und das sogar in beide Richtungen, in die Phase drei mit ein. Nicht nur die Bewertung des Trendradars, sondern auch bestimmte Aspekte aus dem Monitoring der Innovationsfelder fließen zurück in Phase drei und ich muss sie tatsächlich einfach betrachten. Das macht das Monitoring zu einer sehr breiten Phase und insbesondere, um den Trendmanagementprozess zu institutionalisieren, auch sehr, sehr wichtig.

Warum ist das Thema Trendmanagement aktuell so wichtig für Unternehmen?

Thomas Haubold: Die einfachste Antwort aus meiner Sicht ist, weil Trends uns einfach ein sicheres Gefühl geben mit dieser unsicheren Zukunft umzugehen. Wie schwer es letztlich ist mit unsicherer Zukunft umzugehen, merken wir aktuell auch. Wie wir als Individuum eigentlich völlig versagen mit dieser unsicheren Zukunft umzugehen. Wir merken auch bei Kunden, die mit uns schon länger zusammenarbeiten und die wichtigsten Trends auf dem Zettel haben, dass sie gefühlt doch ein Stück weit entspannter damit umgehen können, weil sichtbar wird, wie die Trends in Verbindung mit ihrer Innovationsstrategie stehen, welche sie jetzt zurückfahren können und welche sie jetzt beschleunigen müssen. Das heißt, es ist ein sehr strukturiertes Gebilde, was ein Stück weit Sicherheit in dieser unsicheren Welt gibt. Trends, das habt ihr ja in euren anderen Folgen schon sehr gut beleuchtet, sind eben diese Erklärmodelle, die uns helfen diese sehr, sehr komplexe Welt, in der wir leben, verständlicher zu machen. Es sind Werkzeuge, da etwas sicherer zu werden.

Peter von Aspern: Vielleicht für die Hörer von uns, die jetzt noch nicht mit uns zusammengearbeitet haben, es spannend finden und den Einstieg in das Thema Trendmanagement suchen: Was würdest du empfehlen, wie Unternehmen den Einstieg ins Trendmanagement schaffen können beziehungsweise, wie sie die Dinge, die sie schon tun, weiter professionalisieren können? Was könnte ein erster Schritt sein?

Thomas Haubold: Der allererste Schritt ist eigentlich immer Trendmanagement in seiner Gänze zu verstehen. Ich glaube, dass es ein oftmals sehr unterschätztes Thema ist. Was wir vor diesem Hintergrund gemacht haben, ist, dass wir ein wirklich sehr kleines und schlankes Workshopformat, in dem es darum geht, dieses Verständnis grundsätzlich zu schaffen, entwickelt haben. Den Leuten zu zeigen, wo es hingehen kann und wo sie jetzt gerade stehen, aber auch ein Verständnis für die Notwenigkeit und die Potentiale für Trendmanagement zu geben. Es klingt zwar banal, aber für mich ist das aber immer der Startpunkt. Dass es ein gemeinsames Verständnis dafür gibt, was Trendmanagement für mich als Unternehmen sein soll und was es nicht sein soll. Das ist für mich der perfekte Einstiegspunkt, um dann daran anzuknüpfen.

Peter von Aspern: Ja, genau. Das Format, was du gerade beschrieben hast, ist ja unser "How-to-Manage-Trends-Workshop", der den Einstieg in das Trendmanagement gewährleisten und auch das ganzheitliche Verständnis von Trendmanagement stützen soll. Wie ist denn die Situation, wenn ich jetzt beispielsweise als Unternehmen die Phasen eins und zwei schon gemeistert habe? Ich habe mich schon mit Trendscouting beschäftigt und bin auch in der Lage mir selbst ein Trendradar zu bauen. Viele Unternehmen sind ja genau an dieser Stelle. Wie sieht es dann aus?

Thomas Haubold: Wie du schon sagst, ist das überhaupt nicht ungewöhnlich. Das wird oftmals unterschätzt. Wir sehen aber an unseren Projekten, dass viele Unternehmen etwas tun. Viele Unternehmen sind innovativ tätig und es läuft ja bereits sehr, sehr viel. Trendmanagement soll nicht irgendetwas neu erfinden, sondern an bestehende Prozesse perfekt andocken. Deswegen ist es eigentlich egal, was du wie bisher gemacht hast. Natürlich musst du es entsprechend des Gesamtprozesses noch mal prüfen. Da ist einfach wichtig zu gucken, wo ich mit dem Gesamtbild hinmöchte. Die wenigsten Unternehmen, die schon die ersten Schritte gemacht haben, haben meiner Erfahrung nach diesen Blick für die gesamte Vision vom Trendmanagement. Was ist meine Vision vom wirkungsvollen Trendmanagement und was will ich damit erreichen? Was ich häufig erlebe, sind eigentlich die Aufträge vom Chef: "Mach mal etwas mit Trends. Da müssen wir jetzt mal etwas machen.". Dementsprechend begeben sich die Leute auf die Suche und fangen natürlich, wie du es beschrieben hast, mit den ersten zwei Phasen an. Ich identifiziere Trends, google einmal, baue mir meine Longlist und bewerte die mit Leuten, nehme vielleicht auch ein paar Fachexperten, die sich in dem Thema besser auskennen, dazu. Das machen sehr viele Leute sehr gut. Was wir aber tatsächlich sagen, ist: "Das wirkungsvolle Trendmanagement entsteht aber erst, wenn du den Weg bis zum Ende gehst, wenn alle Phasen ineinandergreifen.". Da muss man einfach ansetzen und genau schauen, wo man steht, hinwill und was die nächsten Schritte sind.

Sebastian Metzner: Wunderbar. Das waren zwei wirklich großartige Folgen, in denen wir fast schon einen Parforceritt durch die fünf Phasen gemacht haben. Ihr werdet es gemerkt haben, jede Phase steht dort für sich und bringt sowohl für Einsteiger als auch für Fortgeschrittene ein eigenes Level mit. Wer gerne mehr über diese fünf Phasen des wirksamen Trendmanagements wissen möchte, kann gerne mit uns unter podcast(at)trendone(dot)com, oder über unsere Social Media Profile, bei LinkedIn findet ihr Thomas, Peter und mich, in Kontakt treten. Recht herzlichen Dank Thomas für die tollen Insides, die du aus dem Projektmanagement mitgebracht hast.

 

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