Systematisches Trendmanagement

Wirksames Trendmanagement - Teil 1 mit Torsten Rehder

In Episode #14 des TRENDONE Podcast "Innovation geht anders" erläutern wir, wie Unternehmen ein systematisches Trendmanagement aufbauen und betreiben können. Dazu sprechen wir mit Torsten Rehder. Er ist Senior Innovation Advisor und erklärt anhand des 5-Phasen Modells die Erfolgsbausteine wirksamen Trendmanagements.

Wir benennen die Schwerpunkte der Trendmanagement-Phasen, die von Innovationsverantwortlichen berücksichtigt werden sollten - von der Trendidentifikation über die strategischen Ableitungen bis hin zum Monitoring. Nutzen und Mehrwert eines systematischen Trendmanagements ist evident. Studien sagen aus, das Unternehmen, die sich permanent mit ihrer Zukunft befassen, bis 200% mehr Wachstum generieren.

Peter von Aspern
Director Trend Services, TRENDONE Hamburg

Sebastian Metzner
Chief Strategy Officer, TRENDONE Berlin

Torsten Rehder
Senior Innovation Advisor, TRENDONE Hamburg

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TRENDONE Podcast Cover #14 Wirksames Trendmanagement - Teil 1 mit Torsten Rehder

Podcast Transkription

Episode #14 Wirksames Trendmanagement - Teil 1 - von und mit Peter von Aspern, Sebastian Metzner und Torsten Rehder vom 03.12.2021 | 55 Min.

Das Thema ist wirksames Trendmanagement. Was verbirgt sich dahinter?

Peter von Aspern: Das ist im Grunde eigentlich das Thema dieser Podcast-Reihe. Also wenn man in diesem Podcast zwei Folgen hört, dann jetzt ganz bestimmt diese beiden, die jetzt kommen. Und zwar haben wir eine Doppelfolge uns vorgenommen, zum Thema, wie du gerade schon sagtest, wirksames Trendmanagement. In der wir zum einen gleich eingangs noch mal beleuchten, was überhaupt wirksames Trendmanagement ist, was man sich darunter vorstellen kann und welchen Mehrwert und welche Wirkung auch dieses Trendmanagement für Unternehmen liefert. Und dann werden wir die fünf wichtigsten Phasen im Trendmanagement Schritt für Schritt durchgehen. Jetzt in der ersten Doppelfolge werden wir die Schritte eins und zwei durchgehen, also die ersten beiden Phasen. Und zwar sind das einmal die Trendidentifikation und die zweite Phase ist die die Trendbewertung. Und schon mal als Ausblick dann in die nächste Doppelfolge, also in den zweiten Teil, da machen wir natürlich weiter dann mit den Phasen. Also entsprechend die dritte Phase, die strategischen Ableitungen. Dann als vierte Phase die der Kommunikation und die fünfte Phase im Trendmanagement ist das Monitoring.

Sebastian Metzner: Und weil die Dinge so elementar für uns wichtig sind, freuen wir uns diesmal sehr, sehr stark darüber, dass wir einen Gast dabei haben und den würden wir euch gerne vorstellen. Denn an unserer Seite heute ist Torsten Rehder. Und Torsten ist bei TRENDONE Senior Innovation Advisor. Er ist seit über fünfzehn Jahren im Innovationsbereich tätig, hat Erfahrungen in einer Vielzahl von Kundenprojekten gesammelt und ist auch der Veranstalter und Host unserer TRENDONE-Academy. Hi Torsten, herzlich Willkommen bei uns.

Torsten Rehder: Ja, schönen guten Tag. Vielen Dank für die Einladung, ich freue mich sehr. Ich habe schon viel von euch gehört und jetzt ist es umso schöner, euch auch ein Stück weit zu sehen.

Sebastian Metzner: Super. Torsten, ich würde sagen, stell dich einfach mal kurz vor: Wer bist du und was machst du eigentlich?

Torsten Rehder: Ich, du hast es schon gesagt, bin seit fast fünfzehn Jahren mit dabei. Also nicht ganz. Ich habe 2006 angefangen, da war die WM hier in Deutschland, wir erinnern uns noch alle an das Sommermärchen. Und da war mein Berufseinstieg, da habe ich angefangen. Ich habe noch ein Diplom gemacht in Wirtschaftswissenschaften und Politologie und bin dann irgendwie, wie die Jungfrau zum Kind quasi, in diesen Bereich geschlittert. Trendforschung hat mich unglaublich interessiert. Da habe ich dann bei TRENDONE angefangen die Research Unit aufzubauen. Denn ich war damals tatsächlich Nummer vier, heute sind wir ja 54 bei TRENDONE. Also das war noch eine ganz spannende Zeit, wo das alles losging. Ich habe das Research-Team aufgebaut und später mit meinen Kollegen auch den Bereich der Innovation Services aufgebaut, viele Jahre geleitet und bin jetzt überwiegend Projektleiter, wenn es darum geht, Früherkennungssysteme bei Unternehmen zu installieren. Unter anderem zum Beispiel so etwas wie einen Trendradar, das ist mein Lieblingstool, was ich sehr, sehr gerne einsetze.

Peter von Aspern: Ja, man könnte ja sagen, du bist im Grunde Mister Trendradar, weil du ja auch das Thema Trendradar bei uns, bei TRENDONE, stark nach vorne gebracht hast. Mich würde mal interessieren, wo wir dich jetzt gerade dabei haben und du dich jetzt seit fünfzehn Jahren ja auch schon mit Trendforschung und Innovationsberatung beschäftigst, was würdest du sagen ...

Was hat sich in der Trendforschung am meisten verändert?

Torsten Rehder: Also unabhängig jetzt mal von den Inhalten, die sich geändert haben, ist es, glaube ich, die Ernsthaftigkeit, mit der die Disziplin Trendforschung gesehen wird, auch im professionellen Kontext jetzt vor allem. Sonst waren das immer so die Herbstfarben, die Herbsttrends, denn irgendwo war Trend immer so ein bisschen konnotiert mit Modeerscheinungen und das machte man so in der Freizeit. Und weil ja vor allem dieses Innovationsparadigma sehr, sehr stark sich entwickelt hat für die Unternehmen. Wo die gemerkt haben, die Zeit der Effizienz, Strukturen ist vorbei, wir müssen im Grunde eigentlich prosperieren über Wachstum, über Innovationen. Da kam dann das Thema Trendforschung richtig auf die Agenda und ein Stück weit auch, dass die Verfügbarkeit von Trends und auch der Signale, die man natürlich durch das Internet scouten kann, eine andere Dynamik hatte. Also früher hatte man zum Beispiel ja die Magazine. Wenn man Trends gescoutet hat, waren es meistens Fachmagazine, die musste man dann teilweise aus Amerika bestellen. Das hat dann mit einer zeitlichen Verzögerung von drei, vier Wochen gedauert und dann kamen die Trends, im wahrsten Sinne des Wortes, dann in Europa an. (PETER V. ASPERN: Kann man sich kaum noch vorstellen.) Weil man meistens so die New Yorker Magazine abonniert hat. Und durch das Web 2.0 und dass jede Research Community, jedes kleinste Lab, im Grunde seine Ergebnisse publizieren kann und darüber sprechen kann, das hat das Scouting maßgeblich verändert.

Peter von Aspern: Also im Grunde kann man ein bisschen auch sagen, dass es vielleicht auch von so einem Nice-to-have-Thema, was es vielleicht in seinen Anfängen war, inzwischen zu so einem absolut essentiellen Thema und zur Notwendigkeit geworden ist. Du hast es ja auch gerade so ein bisschen beschrieben. Und auch das Thema Professionalisierung der Arbeit mit Trends, sowohl auf unserer Seite, also aus der Beratung heraus, als aber eben auch auf Kundenseite sich massiv professionalisiert hat. Und das soll jetzt auch so ein bisschen meine Brücke sein, um in das Thema Trendmanagement einzusteigen.

Sebastian Metzner: Ich nehme den Punkt mal so ein bisschen. Peter, weil die Frage, die wir uns heute stellen wollen, ist ja 'Wie können Unternehmen Trends wirklich wirksam managen?' Worauf kommt es da vor allen Dingen in der Praxis an. Wir wollen auch wirklich mal so ein bisschen ins Heute schauen, wie man die ganze Sache eigentlich macht. Ja, wollen die Erfahrungen, die wir dort gesammelt haben, ein Stück weit teilen und schauen, dass wir so ein bisschen die Perspektive, das hier raushauen und natürlich auch auf gewisse Stolpersteine einfach mal Bezug nehmen, dies in diesem Trendmanagement Bereich insgesamt so gibt. Und lass uns einfach vielleicht nochmal mit dem Blick ins Unternehmen anfangen, denn das Thema Trendmanagement fällt jetzt ja nicht vom Himmel.

Wie sieht der Alltag im Unternehmen aus? Wie werden Trends aktuell gemanagt?

Peter von Aspern: Ja, sicherlich ist es tatsächlich so, das hat ja auch Torsten eben schon erwähnt, dass diese schiere Menge an Informationen, die Unternehmen heute verarbeiten müssen, halt unfassbar, also exponentiell vermutlich sogar, zugenommen hat, jetzt im Vergleich auch vielleicht vor fünfzehn Jahren zum Beispiel. Das heißt, auch die Geschwindigkeit, mit der Unternehmen konfrontiert sind, im Bereich auch technologischer Trends beispielsweise, hat sich dramatisch erhöht. So dass eben tatsächlich das Themen zum einen sind: Wie kann ich den Überblick behalten? Wie kann ich mir ein klares Bild davon verschaffen? Welche Trends sind überhaupt wichtig? Mit welchen Themen muss ich mich überhaupt beschäftigen und mit welchen vielleicht auch noch nicht? Das sind sicherlich so Pain-Points, die man immer wieder auch von der Kundenseite hört. Also wie schaffe ich es quasi, mit dieser Komplexität Herr zu werden? Das ist so ein Schmerzpunkt, der mir dazu sofort einfällt.

Sebastian Metzner: Torsten, wie ist deine Erfahrung, so aus dem Projektgeschäft heraus? Wie ist die aktuelle Situation in Unternehmen, wie werden Trends dort gemanagt?

Torsten Rehder: Bei der Vielzahl der Unternehmen tatsächlich gar nicht und das ist nämlich auch ein Stück weit das Problem. Wo wir im Grunde eigentlich auch versuchen, zum Beispiel durch die Academy, mal ein bisschen Klarheit reinzubringen, wie notwendig das eigentlich ist oder was für Vorteile es bringen kann. Denn letztendlich will ich ja in meinem Innovationsprozess Wirksamkeit erzielen, ich will einen wirksamen Innovationsprozess haben. Und viele vergessen dabei im Grunde den Anfang zu machen. Zeig mir, wie ein Innovationsprozess losgeht und ich sage dir, wie er endet. Und das ist so ein bisschen das Problem. Es gibt viele Insellösungen, jeder macht mal so ein bisschen Trendscouting. Die in der Technologievorentwicklung haben da etwas, die Strategie macht genau das Gleiche zum selben Thema und die sprechen gar nicht miteinander. Jeder macht es ein Stück weit anders. Dokumentation von Wissen ist ein ganz großes Thema. Das liegt dann irgendwo in irgendwelchen Intranetz-Unterseiten oder in irgendwelche Excel-Listen, das habe ich auch schon gesehen. Du hast viele Friktionen an den ganzen Schnittstellen. Und das ist teilweise wirklich schwierig, das mit anzuhören, wenn man das erzählt bekommt, weil es letztendlich ja darum geht, dass du Wirkung erzielen willst. Und Wirkung erzielst du nur, indem du etwas ernsthaft machst, indem du Routinen schaffst und dadurch als Unternehmen zu gewissen Handlungssicherheiten und Entscheidungssicherheiten gelangst. Es geht ja nicht darum, die Zukunft vorauszusehen, es geht darum, die Überraschungspotentiale zu minimieren. Und das kannst du, indem du dann so eine gewisse Selbstsicherheit hast. Wo du sagen kannst, dass du dich permanent mit der Zukunft beschäftigst, ein völliges Selbstverständnis hast und dass du gewisse Sachen viel, viel besser einschätzen kannst und nicht in Panik gerätst, nur weil gerade irgendwie alle irgendwas hochhalten. Sondern, dass ich weiß, dass das vielleicht mal durch einen gewissen Hipe-Cycle durchgehen muss. Und ich habe meine Routinen in der Analyse. All das sind wichtige Bausteine im Grunde, wenn wir über das Trendmanagement sprechen.

Wie sollten Unternehmen Trends wirksam managen?

Torsten Rehder: Wir bei TRENDONE unterscheiden ja fünf Phasen vom Trendmanagement und jedes Unternehmen, was sich mit Trends beschäftigt, geht zwangsläufig durch diese fünf Phasen durch. Das ist die Trendidentifikation als Erstes, das ist die Trendbewertung und Analyse als zweiten Schritt und im dritten Schritt muss ich die strategischen Ableitungen und den Transfer hinschaffen, denn ich muss ja diese Trends letztendlich an die richtigen Stellen im Unternehmen weiterleiten. Das ist vor allem Strategie als Erstes und als Zweites operationales Business. Damit einhergeht Phase vier mit dem Reporting und der Kommunikation meiner Ergebnisse und dann schließt sich wieder der Kreis, dann habe ich die fünfte Phase, das nennen wir dann das Monitoring. Das heißt, die bestehenden Trans werden weiter gemonitort, weiter getrackt. Und jedes Unternehmen geht diese fünf Phasen durch, kann aber auch entscheiden, wie viel Ressourcen und wie viel Aufmerksamkeit, oder wie viel Professionalität, es in die einzelnen Phasen steckt. Man muss ja nicht in allen Phasen der Experte sein, aber du musst alle Phasen durchgehen.

Peter von Aspern: Bevor wir jetzt gleich in die Phasen eintauchen und da mit der Trendidentifikation starten, würde ich gerne noch einmal auch auf die Mehrwerte noch mal zu sprechen kommen. Weil du es ja eben schon gesagt hast, dass das tatsächlich ein ganz wichtiger Erfolgsfaktor ist, noch vor der quasi klassischen Innovationsarbeit anzufangen. Also für viele ist ja Ideation oftmals so der Startpunkt für den Innovationsprozess, was natürlich tatsächlich fragwürdig ist, weil eben diese Grundlage fehlt, die der Ebene eine erfolgreiche Ausrichtung deiner Innovationstätigkeiten, zum Beispiel mit Innovationsfeldern, dann ja ermöglicht. Das ist ja dann da ein klarer Erfolgstreiber, dass du eben durch dieses Trendmanagement im Grunde die Erfolgschancen deiner Innovationstätigkeiten erhöhen kannst. Aber wie schätzt du denn diese Weichenfaktoren ein, die das Trendmanagement auch als Vorteil haben kann, weil zum Beispiel ja auch das Thema Ausrichtung und Klarheit der Organisation in Bezug auf die Zukunft, auch davon enorm profitiert, dass du eben beispielsweise mit so einem Trendradar einfach eine Klarheit reinbringst, was so Zukunftsfragen angeht. Wie siehst du das?

Torsten Rehder: Das sind natürlich auch noch mal schöne Nebeneffekte, aber ich weiß gar nicht, ob das schon fast despektierlich ist zu sagen. Aber das ist natürlich auch ein wichtiger Bestandteil, wenn ich Trendmanagement systematisch und vor allem durchgängig betreibe, nicht einfach zufällig und ad hoc, und weil jetzt irgendeiner geschrien hat, dass wir den Trend jetzt mal analysieren müssten. Sondern wenn ich es durchgängig mache und systematisch, habe ich natürlich Signalwirkungen nach innen und nach außen. Erst mal nach innen, denn ich gebe ganz klar Guidance, also eine Stoßrichtung, weil ich diese Trendarbeit ja auf jeden Fall auch als Vorstufe von einer Innovationsstrategie einsetzen muss. Trends sind ja kein Selbstzweck, ich mache das ja nicht um Trends zu identifizieren, sondern die Trends als Tool zu benutzen, um dann wieder zur richtigen Innovationsstrategie zu kommen, um Innovationsfälle abzuleiten und in diesen Innovationsfeldern zielgerichtet Innovationen zu erarbeiten. Und diese Guidance nach innen ist erst mal schon mal sehr, sehr wertvoll, so dass man auch als Mitarbeiter sieht, das sind die Trends, an die wir glauben, beziehungsweise die wir sehen und die wir angehen wollen. Vielleicht aber auch Trends, wo man sich bewusst entschieden hat, die vielleicht nicht weiter zu verfolgen, das kann ja auch mal eine Entscheidung sein. Und auch nach außen hat es, glaube ich, auch eine starke Wirkung, es wird auch sehr, sehr häufig inzwischen schon für das Thema Employer Branding eingesetzt. Also Innovation Stories nach außen zu kommunizieren ist ja auch ein wichtiger Baustein in der Rekrutierung von jungen Talenten. (PETER V. ASPERN: Absolut.) Das darf man ja auch nicht vergessen. Also es hat viele Side Effects, wobei ich jetzt, wie gesagt, nicht weiß, ob das jetzt nicht schon mehr als so ein Nebeneffekt eigentlich ist, wenn ich nach innen als Signalwirkung, als Signaling, sagt man ja auch, zeige, dass wir dafür gehen, dafür stehen und die Zukunft auch im Blick haben.

Sebastian Metzner: Und in unserer Hand, könnte man sagen, denn du hast es vorhin schon angesprochen, wirkungsvolles Trendmanagement hat insgesamt fünf Phasen. Und ich würde vorschlagen, wir gehen diese Phasen mal so ein bisschen sequentiell durch und kümmern uns jetzt hier um die erste Phase, die den sehr griffigen Titel der Trendidentifikation hat. Und das ist, wenn ich es richtig verstanden habe, so ein Stück weit die Grundlage von allem. Das ist das Fundament, auf dem das Haus quasi ruht.

Welche Aufgaben in der Trendidentifikation sollten Innovationsmanager*innen übernehmen?

Torsten Rehder: Die Identifikation ist tatsächlich ein ordentliches Ressourcenbrett, weil da geht es wirklich eigentlich so darum sozusagen so ein bisschen das Trüffelschwein zu spielen. Und da kann man sich tatsächlich dann überlegen, ob ich selber jetzt das Trüffelschwein bin oder bin ich derjenige, der die ganzen Trüffelschweine koordiniert und die Trüffel selber dann wieder sortiert, priorisiert, einordnet et cetera.

Peter von Aspern: Kannst du uns mal so ein Bild geben vielleicht, so dass man sich das besser vorstellen kann? Du hast jetzt ja auch, vor dem Hintergrund deiner Projekterfahrung, schon mit sehr großen Organisationen zusammengearbeitet, aber auch mit eher mittelständischen Unternehmen. Was hast du da so beobachtet, wie lösen Unternehmen, vielleicht auch so ein bisschen nach Unternehmensgröße differenziert, das?

Torsten Rehder: Also was alle, glaube ich, machen, ist dass sie auf ein Netzwerk zurückgreifen. Das kann ein externes Netzwerk sein, was man einkaufen kann. Ich glaube das ist die Phase von den fünf, die man mit dem Monitoring zusammen am weitesten outsourcen kann, ohne dass man wichtige Schritte rausgibt. Das ist etwas, was man sich sehr, sehr gut zuarbeiten lassen kann. Auch interne Netzwerke unterschätzt man sehr, sehr stark, weil man denkt, dass das Unternehmen gar nicht so viel kennen würde und die wären gar nicht so auf dem neusten Stand. Aber man kann sich Mal die Mühe machen und wirklich auch ein internes Netzwerk an Scouts zusammenstellen, denn viele sind schon manchmal so in dem Scout-Modus, die haben einen gewissen Bereich sehr, sehr gut im Blick. Denen muss man einfach nur mal eine gewisse Regelmäßigkeit an die Hand geben, ein Format geben, wo man sich regelmäßig austauscht. Wir haben zum Beispiel immer Trend-Workshops gemacht und alle zwei Wochen, oder auch einmal im Monat, einfach gesagt, dass man alle zusammenkommt für ein bis zwei Stunden, also die ganzen Scouts, und jeder bringt Antworten auf seine zwei Fragen mit. Wir haben das früher mal auf Englisch mit "What is new?" als erste Frage eingeleitet und die zweite Frage ist: "What is getting bigger?" Also das Erste ist wirklich das, was wir noch gar nicht gesehen haben, was wirklich neu ist und was mich irritiert hat. Auch was neue Signale sind und wo ich dabei bin, etwas Neues zu entdecken. Und das andere: "What is getting bigger?", das ist etwas, dass ich schon kenne, dass ich gemonitort, dass ich weiter beobachtet habe und da ist eine neue Dynamik reingekommen. Und diese beiden Fragen sind essentiell wichtig und wenn man da allein intern schon mal guckt, was man da für Experten hat und wie ich da das Wissen zusammenbringen kann. Wie ich ein Format schaffen kann, wo sie auch ihr Wissen in kurzer und kompakter Form, aber standardisiert in eine Datenbank einspeisen können zum Beispiel, dann habe ich schon viel gewonnen.

Peter von Aspern: Und noch mal den Blick nach außen, also extern, Torsten. Du hast gerade gesagt, dass du intern viele Teammitglieder und Kollegen befragen kannst. Wie kann man, mit dem Blick nach außen, Trends, die im Unternehmensumfeld sind, wahrnehmen und identifizieren?

Torsten Rehder: Tatsächlich ist es so, dass du natürlich relativ unternehmensblind bist, wenn du nur intern rekrutierst. Das ist, glaube ich, klar. Du kannst natürlich auch deine Zulieferer noch weiter fragen, du kannst deine Kunden fragen. Das sind aber natürlich trotzdem alles noch begrenzte Sichtfelder. Spannend wird es dann eigentlich, wenn es die Unternehmens- oder Industriegrenzen auch verlässt. Wir sagen da immer, dass das Cross Industry Scanning ist. Das heißt du guckst in verschiedene Industrien, du guckst auch in benachbarte Industrien. Wir haben zum Beispiel sehr, sehr viel gesehen jetzt im Automotivebereich, dass die sehr stark beeinflusst waren von Entwicklungen im Consumer-Electronics-Bereich und aus dem Gaming-Bereich. Ja, man ist gewohnt Zuhause auf dem Ipad Hin und Her zu wischen und in dem Auto muss man dann Knöpfe bedienen, das ging nicht zusammen. Das mal so als einfaches Beispiel. Und deswegen ist es da auch wichtig, die Cross Industry auch im Blick zu haben und entweder baue ich mir ein eigenes Trendscouting-Netzwerk auf oder ich nutze ein Trendscouting-Netzwerk, was schon betrieben wird.

Peter von Aspern: Ja, absolut. Mit unserem Trendscouting-Netzwerk bedienen wir ja auch unter anderem den Trendexplorer unserer Trenddatenbank. Da haben wir auch sehr viele verschiedene Kunden drauf und tatsächlich ist ja auch das, was Torsten sagt, was wir an der Stelle auch unseren Kunden immer empfehlen. Dass man eben gerade auch aufgrund dieses Cross-Industry-Aspektes auch dringend empfiehlt, auch immer diese externen Netzwerke mit einzubauen. Weil du natürlich tatsächlich wieder mit deinen internen Ressourcen und deinen internen Kontakten, auch entlang deiner Wertschöpfungskette, dabei schon auch durchaus gut diese Industrieperspektive abholen kannst. Also meistens kennen die Kunden ja ihre Industrietrends dann relativ gut. Aber tatsächlich ist es so, dass ja auch einmal vom Know-how, aber auch von dem Workload, es dann schon sehr schnell sehr schwer wird, das Ganze eben auch branchenübergreifend zu betreiben und das selber auch umzusetzen. Also von daher würde ich immer auch empfehlen, dass man das tatsächlich auch von einem externen Netzwerk ergänzen sollte, auch wenn die Ressourcen hätte.

Sebastian Metzner: Also ist das effektive Vorgehen, auf das ich noch mal ganz kurz anspielen will, in der Tat so, dass ich schauen kann, was ich innerhalb der Organisation lösen kann und welche Trends quasi vorhanden sind. Wenn der Blick noch stärker nach außen gerichtet werden sollte, muss ich mir quasi eine Make-or-Buy-Entscheidung herbeiführen, ob ich selber die Ressourcenkapazitäten aufbauen und mit einem eigenem Scouting-Team nach draußen schauen will. Ich weiß, dass das Continental in Regensburg mit einem größeren Team selber macht. Oder ich muss quasi eine Buy-Entscheidung treffen und mir die Dinge quasi einkaufen und externe Dienstleister damit beauftragen, die die Sachen erheben. Ist das das effektivste Vorgehen bei der Trendidentifikation?

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Die Make-or-Buy-Entscheidung für das effektivste Vorgehen bei der Trendidentifikation

Torsten Rehder: Ja, es gibt ja so einen schönen Spruch: "You can't be a swimmer, if you don't get in the pool." Also du kannst es natürlich zu nicht zu hundert Prozent outsourcen. Ich sehe aber ganz ehrlich, die Ressourcen dieser Köpfe in anderen Phasen viel, viel wichtiger und viel, viel wertvoller. Also das ist wirklich echt eine Phase, wo man sagen kann, das kann ich managen, das kann ich soweit koordinieren und immer wieder antriggern. Das muss ja trotzdem gepflegt werden, das ist ja nicht so, dass dann trotzdem die Trends einfach so reinpurzeln. Und ich muss ja vor allem auch die ganzen Signale dann irgendwie auch noch mal für mich ordnen, sortieren, irgendwo aufmappen und in eine Struktur bringen.

Peter von Aspern: Ich habe mich gerade gefragt, was es so aufwendig macht? Warum ist das so ressourcenintensiv?

Torsten Rehder: Die Fülle an Informationen, der wir einfach ausgesetzt sind. Wenn du zum Beispiel den Week-Signal-Ansatz nimmst, wo du einfach sagst, dass du permanent eigentlich so erste schwache Signale scannst oder monitorst. Die muss ich halt auch in einer großen Anzahl systematisch scouten, um dann zu sagen, dass hier etwas Neues passiert und es hier immer mehr Signale gibt. Ich vergleiche das immer wie mit so einem Popcorn, erst geht das erste Popcorn auf, dann das zweite, dann ist wieder ein bisschen Ruhe, dann das dritte, vierte und auf einmal fängt es an zu explodieren. Und dann muss man halt dabei sein, wenn sich die Signale mehren, wo man sieht, dass sich langsam ein Muster in den Signalen erkennen lässt und dass man diese ganzen Signale einfach zusammen fischt. Also um euch mal ein Beispiel zu geben, wir machen das ja. Wir kriegen im Monat über 1500 Signale zugesendet von unseren Scouts. Da wühlen wir uns durch, validieren dann diese Signale und reduzieren sie auf knapp 250 oder 300 Signale, was immer noch viel ist. Das kann man teilautomatisieren. Wir sind aber an einer Stelle, an der wir nach dem noch Unbekannten suchen. Wenn du monitorst, also wenn du etwas Bekanntes gefunden hast und es dann weiter beobachtest, dann kannst du von mir aus auch noch ein bisschen Künstliche-Intelligenz-Tools noch mithelfen lassen und die können dir helfen, da gewisse Verschlagwortung automatisch zu scouten und so. Aber in der ersten Phase, in der ich erst mal ungerichtet und etwas auf der Suche nach dem Unbekannten bin; das kann bisher noch keine KI und ich bin mir ziemlich sicher, dass das auch so schnell keine künstliche Intelligenz machen wird. Das ist der Mensch mit seiner Intuition, der muss diese Muster erkennen, der muss die Irritationen erkennen, weil das ein wichtiger Faktor ist. Irritation deutet immer darauf hin, dass ich etwas sehe, was mir noch nicht bekannt ist, also etwas Unbekanntes. Und das war einfach erst mal die Vielzahl an Signalen. Dann haben wir viele Sprachräume, in denen die Signale versteckt sind, das ist der asiatische Sprachraum, vor allem China. Das ist natürlich der englische, aber auch der spanische Sprachraum. Und das kann ich nicht alles in einem Team ableisten, das macht auch wirtschaftlich gar keinen Sinn.

Peter von Aspern: Ja, du hast ja eben schon so ein paar Zahlen aus unserem Scouting Netzwerk genannt. Es sind 1500 Signale pro Monat und 250 Mikrotrends, die dann am Ende dabei rauspurzeln. Das heißt, man sieht ja schon, das ist eine ganz schöne Menge, was da dann an Informationen auf einen einprasselt. Und das ist ja jetzt auch nur die Ebene der konkreten Innovation, wir nennen das bei TRENDONE Mikrotrends, und darüber hinaus gibt es die mehr verdichteten Makrotrends und Megatrends. Darüber haben wir jetzt noch gar nicht so viel gesprochen, aber was würdest du sagen, welche Rolle spielt das im Trend-Identifikationsprozess, da auch schon diese Muster rauszulesen und dann eben auch auf diese Makrotrends und Megatrends zu abstrahieren?

Torsten Rehder: Genau. Also du arbeitest ja als Unternehmen nicht mit den schwachen Signalen oder mit diesen Mikrotrends. Das ist einfach keine Ebene, auf der du strategisch arbeitest. Strategisch arbeitest du eigentlich ausschließlich auf der Makrotrend-Ebene. Das heißt, das ist die erste aggregierte Ebene, wo ich sage, dass ich hier ein Muster erkannt habe. Keine Ahnung, aber zehn, fünfzehn oder zwanzig neue Beispiele, vielleicht auch Start-ups, die in dem Bereich XY etwas neu machen, zum Beispiel einen neuen Bio-Kraftstoff oder eine neue Art Autos zu laden im Automotivebereich. Und dann geben wir dem Ganzen ja einen Namen, dann sagst du, dass das jetzt der Makrotrend ist. Und auf dieser Ebene arbeiten wir eigentlich ausschließlich mit den Unternehmen und da haben wir im Moment in unserer Longlist, 200 oder 300 solcher Makrotrends, kann man schon sagen, weil es ja auch in verschiedenen Branchen Unterausprägungen gibt. Auf der Megatrend-Ebene, die relativ bekannt ist, wird eigentlich gar nicht mehr groß gearbeitet, das ist so etwas wie der demografische Wandel. Das ist Digitalisierung, Automatisierung, New-work, das sind so die großen Themen, die hat wirklich jedes Unternehmen da auch. Und alleine da hast du ja auch schon zwanzig oder fünfundzwanzig Trends.

Peter von Aspern: Makrotrends?

Torsten Rehder: Genau. Makrotrends. Ich würde ja als Unternehmen auf jeden Fall mit einer Longlist erst mal starten und versuchen, die so bei 100 oder 150 nicht überschreiten zu lassen und die dann relativ schnell runter zu dampfen auf 20, höchstens 30 Trends, und mit denen dann systematisch weiterzuarbeiten. Die Longlist habe ich aber trotzdem und das kann gerne auch in einer Excel-Liste sein, da erlaube ich auch mal Excel. Aber sobald ich dann diese priorisiert habe, sollte ich dann auf jeden Fall auf eine andere Tool-Ebene übergehen und mit der weiterarbeiten.

Peter von Aspern: Und vielleicht noch mal als letzte Frage, damit man sich auch so ein Bild machen kann, wie so etwas eigentlich konkret aussieht. Also Excel, da wissen wir alle, wie so etwas aussieht, das hast du eben schon erwähnt, aber wenn ich jetzt eben tatsächlich diese Trendidentifikation betreibe und entsprechend da ja dann auch Trends identifiziere, wie muss ich dann so etwas aufbereiten, sodass ich das irgendwie dann auch an meine Kollegen und Stakeholder auch sinnvoll und effizient kommunizieren und weiterreichen kann?

Wie steht es um die Aufbereitung und Kommunikation identifizierter Trends?

Torsten Rehder: Also es wird leider noch viel zu viel nach wie vor in Powerpoint gemacht. Weil man denkt, dass Powerpoint zum einen ein Medium ist, wo ich Wissen speichere und auch Wissen weitergebe. Ja, das ist es aber leider nicht, denn es ist ein Präsentationsprogramm nach wie vor. Es gibt da viele Tools, ganz ehrlich, also das ist jetzt auch kein Geheimnis, dass ich da wirklich schon spezialisierte Tools am Markt habe, die ich nutzen kann. Und sei es einfach, indem ich sage, dass ich mir eine Mindmap hole und mache vielleicht ein ganz einfaches digitales Mindmap-Tool daraus, das hat schon mehr Funktionen als Powerpoint hat. Dass ich da Kommentare hinterlassen kann und da Zuständigkeiten vielleicht sogar zu gewissen Personen zuweisen kann und eine visuelle Übersicht habe. Also in so eine Map-Form sollte auf jeden Fall relativ schnell gehen, erstens damit das für das Auge auch visuell ein bisschen ansprechender ist. Und damit ich die Informationen auch anders verarbeiten kann, als zu sagen, dass ich einfach nur 25 Trends von oben nach unten in einer Liste habe. Weil ich ja vielleicht auch Querverbindungen herstellen muss, dass ich sagen kann, dass dieser Trend mit dem Trend zusammenhängt oder die Technologie wirkt auf den und den Trend. Das kann ich in so Mindmaps sehr, sehr gut machen.

Sebastian Metzner: Und die qualitative Aufbereitung? Du hast uns mal den Ansatz dieser Trendsteckbriefe vorgestellt, Torsten, vielleicht führst du das noch mal kurz aus? Weil ist das etwas, was dann schon die Fortgeschrittenen machen können?

Torsten Rehder: Nein, also diese Trendprofile, dass jeder Trend ein Profil eigentlich bekommt, das ist dann so wie ein Steckbrief, wo ich die Basisinformation des Trends im Grunde eigentlich habe. Also was beschreibt der Trend? Was sind die Treiber, was sind vielleicht sogar die Hemmer? Was treibt diese Entwicklung? Was sind die Indikatoren? Kann man den Trend irgendwie an irgendetwas auch messen? Häufig kann ich Trends ja nicht messen. Das ist vor allem in der Frühphase für viele, viele, vor allen Dingen für die Zahlenmenschen im Unternehmen, immer ein Problem. Aber man kann manchmal Indikatoren messen, die indirekt diesen Trend pushen. Und am besten natürlich auch konkrete Beispiele nennen, wie die Trends sich ausprägen. Und wenn ich zumindest diese Informationen in einem Profil habe, dann habe ich schon mal alle guten Infos in einem Blick und ich kann das natürlich beliebig erweitern.

Peter von Aspern: Warum diese Trendaufbereitung so wichtig ist, das merkt man ja auch spätestens dann in der zweiten Phase, und zwar im Bereich Trendbewertung. Wo es ja darum geht, entsprechend auch diese ganze Menge an Informationen, an Trends, die man da identifiziert hat, da so ein bisschen Ordnung reinzubringen. Und auch zu schauen, welche Trends denn eigentlich für mich relevant sind, welche sind weniger relevant und welche Trends haben schon eine hohe Reife. Also sind beispielsweise schon entlang der Diffusionskurve sehr weit verbreitet und vielleicht schon ein Massenphänomen und welche sind vielleicht noch in dieser ganz frühen Phase. Das ist dann sozusagen der spannendste Teil. Torsten, das ist ja auch so dein Steckenpferd. Das Thema Trendradar hatte wir ja schon eingangs auch erwähnt, damit hast du dich ja sehr intensiv auch schon beschäftigt. Und das Trendradar ist ja eines der wichtigsten Tools im Bereich Trendbewertung. Was würdest du sagen, wie man da vorgeht, also wie sieht so eine ideale Trendbewertung aus? Welche Ausgangsvorrausetzungen brauche ich überhaupt, um dann mit der Trendbewertung starten zu können?

Torsten Rehder: Eine Sache hast du eben richtig gesagt, also ich schaffe erst mal auch eine Vergleichbarkeit der Trends untereinander. Dass die alle auf einem relativ ähnlichen Level vom Informationsgehalt sind, so dass ich dann sagen, dass die von der Aufmachung und von der Dokumentation relativ ähnlich vergleichbar sind und jetzt kann ich wirklich in die Bewertung gehen. Auf jeden Fall ist der erste Schritt, nach welchen Kriterien bewerte ich im Grunde die Trends? Das ist klar, dass ich erst mal mich da schlau machen sollte, beziehungsweise überlegen sollte, was für Kriterien am meisten Sinn machen, denn ich kann ja verschiedene Kriterien hinzufügen. Die Klassiker, und die wir im Grunde eigentlich auch immer einsetzen, ist natürlich immer der Impact, also wie stark hat dieser Trend Einfluss auf mein Geschäftsumfeld oder wie hoch ist auch das Potential? Das kann man Potential, Einfluss oder Impact nennen. Und das zweite Kriterium ist das Durchdringungs-Geschwindigkeit oder die Geschwindigkeit, mit der sich der Trend manifestiert, also wie schnell kommt der Trend und wenn er da ist, was für einen Impact hat er?

Sebastian Metzner: Und dann nutzt du so eine ganz normale Vierer-Matrix, die du als quantitatives Bewertungsinstrument dann vorlegst. Gibt es noch weitere Kriterien, die du empfehlen würdest, die vielleicht für große Unternehmen oder für Mittelständler passen würden?

Welche weiteren Kriterien empfiehlst Du großen Unternehmen und Mittelständlern?

Torsten Rehder: Ja, wenn ich schon bei der Bewertung bin, kann ich natürlich auch gucken, ob es es einen Strategic Fit gibt, also in welchem Maße dieser Trend eigentlich schon in unserer Strategie verankert ist. Ich kann sehr, sehr gut das interne Know-how hingegen stellen, so dass ich sage, ob dieser Trend eigentlich für uns ganz neu ist, ob wir da gewisse Capabilities haben, ob wir da ein gewisses Vorwissen schon haben oder ob wir da eigentlich schon ganz gut unterwegs sind, wie ist da unser interner Wissensstand. Ich kann natürlich bei Technologien den Reifegrad noch mitbestimmen. Ich kann vielleicht auch das Disruptionspotential noch bestimmen, indem ich sage, ob das ein Trend ist, der eher eine transformationale Kraft hat oder ist der eher so moderat, so ein bisschen ein Verbesserungspotential von gewissen Bereichen, solche Sachen kann ich machen. Also da ist letztendlich die Liste lang, was man aber auf jeden Fall machen muss, wie gesagt, ist die zeitliche Komponente, die zeitliche Dimension und der Einfluss.

Peter von Aspern: Das ist ja ein bisschen auch so eine Art Trade-off, weil man ja tatsächlich natürlich für jeden Trend die ganze Reihe an Kriterien abfragen kann. Torsten, du hast ja gerade auch die wichtigsten so genannt, also man kann sicherlich acht bis zehn Kriterien so nennen, die man auf jeden Trend anwenden könnte, um sie dann entsprechend zu bewerten, aber am Ende ist es ja immer auch so ein bisschen so ein Trade-off. Das sehen wir auch gleich noch, wenn wir in das Thema Bewertungen reingehen. Also man entsprechend dann auch Kolleginnen und Kollegen im Unternehmen befragt und möchtet, dass sie an der Trendbewertung teilnehmen. Spätestens dann merke ich ja, dass die Akzeptanz, an dieser Bewertung teilzunehmen, in irgendeiner Form mit der Anzahl der Kriterien korrelieren wird, die ich dann irgendwie abfrage. Also sprich, umso mehr Kriterien, umso schlechter wahrscheinlich die Teilnahme. Was ist so der Best Practice aus so deiner Beratungserfahrung?

Torsten Rehder: Ich würde da tatsächlich überlegen, ob ich das vielleicht zweistufig machen kann, indem ich sage, dass ich erst einmal wirklich ein großes N mache, also eine große Grundgesamtheit, die ich frage. Da würde ich höchstens mit zwei oder drei, also bei drei ist im Grunde die Grenze, Dimensionen abfragen. Das könnten die drei sein, die ich genannt habe: Einfluss, Geschwindigkeit und internes Know-how. In der Regel würde ich aber immer auf zwei gehen, weil wir ja auch noch eine gewisse Anzahl an Trends haben. Und den Trend muss ich auch erst mal wieder verstehen und durchdenken. Und was sich auch im zweiten Schritt bewährt hat, ist wenn ich sage, dass ich jetzt meine fünfzehn Trends habe, die kann ich jetzt vielleicht noch mal dezidierter bewerten lassen durch ein spezialisiertes Team, die sich zusammensetzen. Das sind vielleicht drei oder vier Personen an einem Tisch, einer ist der Trend-Owner, der diesen ganzen Prozess moderiert, die anderen sind vielleicht externe und interne Experten, und da kann ich dann mehrere Kriterien bewerten lassen und vielleicht sogar auch Kriterien zusammenfassen. Das ist auch durchaus möglich, dass ich frage, was für ein Business Potential oder Business Value denn eigentlich dieser Trend hat und den kann ich dann vielleicht aus drei, vier Einzeldimensionen zusammen addieren. Dass ich sage, dass dann vierzig Prozent von diesem und zwanzig Prozent von jenem Kriterium das Business Value für uns ergibt und dann habe ich auch wieder mein Koordinatensystem, was ich auf zwei Achsen darstellen kann. Und so kann ich dann schon mal die breite Masse oder das breite Voting nutzen, um eine gewisse Präferenz und Priorisierung der Trends zu nehmen und gehe dann noch mal in den Deep Dive.

Wie funktioniert wirksames Trendmanagement?

Wie wirksames Trendmanagement in Unternehmen aufgebaut wird, das erarbeiten wir in unserem neuen Einstiegsformat. Der How-to-manage-Trendworkshop ist ein kompakter halbtägiger Workshop.

Im ersten Schritt analysieren wir den Ist-Zustand und den Reifegrad. Im zweiten Schritt erarbeiten wir die relevantesten Trends inklusive Übertrag in ein Trendradar. Und im dritten Schritt prüfen wir die Übersetzung der Trends in Innovationsfelder und den Transfer in die Innovationsstrategie.

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Stakeholdermanagement in der Trendbewertung

Peter von Aspern: Würdest du sagen, dass die Anzahl der Teilnehmer auch mit der Ergebnisqualität korreliert, also gibt es da auch so etwas wie die Wisdom-of-the-Crowd? Dass man sagt, dass das inhaltlich extrem sinnvoll ist, am besten das ganze Unternehmen da mit einzubinden, in die Trendbewertung? Oder würdest du sagen, dass eher so ein Expertenansatz sinnvoll ist? Dass man sagt, dass man da wirklich so eine handverlesene Auswahl an Personen macht, die ich jetzt da mit einbeziehe, weil ich irgendwie glaube zu wissen, dass die sich in bestimmten Themen besonders gut auskennen. Aus deiner Sicht, was ist da vielleicht eher so der sinnvollste Ansatz?

Torsten Rehder: Ja, Unternehmen sind da immer recht unsicher, weil sie ja vor allem auch immer zusammenrechnen. Wenn sie jetzt 300 Kollegen fragen und die sitzen dann da jeweils eine Stunde vor, das sind ja 300 Personenstunden und das sind ja soundso viel Euros dann wieder, ob man das denn rechtfertigen könnte. Und ich sage dann immer, dass erstens, wenn die Kollegen den Trend von Anfang an schon mitbewerten, dann ist da ja schon buy-in drin. Das heißt also, die sind ja schon Teil des Prozesses und am Ende, wenn sie das Trendradar oder den Ausgang des Trends sehen, dann sind die ja involviert. Dann kommt das ja nicht von ungefähr. Wo sie dann nicht sagen können, das wäre not invented here. Sondern dass sie schon Teil davon gewesen sind und dass sie gefragt wurden, das ist ja eine Wertschätzung. Das hat schon mal intern eine große Strahlwirkung, wenn man frühzeitig in den Prozess auch involviert wird. Und zweitens, Unternehmen wissen manchmal gar nicht, was sie schon alles wissen und wenn man die Panels sehr, sehr clever strickt, dann kann man daraus zusätzliche Insides auch noch rausziehen. Das heißt also, wenn ich jetzt ein global operierendes Unternehmen bin und ich habe vielleicht mein Asien-Panel, das heißt die Kollegen in Asien oder die Kollegen in Südamerika, und die bewerten die Trends aber völlig unterschiedlich. Und ich dann denke, woher kommt denn das? Wissen die mehr als wir oder ist er in der Region anders ausgeprägt? Dadurch komme ich wieder in den Dialog, dadurch kann ich wieder zusätzliche Insides rausziehen. Also, wir haben viele Vorteile auch, da erst mal in die Breite zu gehen. Um schlussendlich dann strategisch fundierte Entscheidungen auf der Basis zu treffen, würde ich mich aber nie auf ein Voting verlassen, wo 200 Leute oder vielleicht auch 300 Leute, eine Stunde ihrer Zeit investiert haben. Sondern dann würde ich schon noch mal sagen, dass man das dann noch mal absichern muss, in dem man nicht alle, aber gewisse Trends, noch mal von Experten verifizieren lässt oder guckt, wie da die Abweichungen sind. Die Erfahrungen haben gezeigt, die Abweichungen sind meistens sehr, sehr gering. Also die Wisdom-of-the-Crowd liegt meistens auch wirklich auf demselben Trend, wie die Experten es auch einschätzen würden.

Peter von Aspern: Dieser Aspekt ist jetzt noch mal sehr wichtig, den du gerade genannt hast. Du hast tatsächlich das Einbeziehen von möglichst vielen Kolleginnen und Kollegen im Unternehmen angesprochen, was natürlich auch so eine Form des Stakeholder-Managements einfach ist. Weil natürlich ist es ja richtig, dass das Trendradar, was ja am Ende das Ergebnis der Trendbewertung ist, so als Entscheidungsinstrument dann ja am Ende des Tages auch funktioniert und dadurch eben ja auch so eine gewisse Relevanz hat. Und wenn das eben dann so der Kristallisationspunkt ist, anhand dessen du dann auch deine Innovationsstrategie ausrichtest, dann ist es natürlich schon tatsächlich ein enorm wichtiger Erfolgsfaktor, dass dieses Instrument auch von allen irgendwo anerkannt ist und dass man Leute da mitnimmt.

Torsten Rehder: Ich sage immer, dass die Kommunikation im Grunde schon mit der Phase zwei startet, oder vielleicht auch Phase eins, startet, wenn man sagt ich involviere die schon in dieser Scout-Phase. Aber ab da fange ich ja schon an, das intern zu kommunizieren, weil ich ja über meine Bereichsgrenzen hinaus sowieso schon die Leute involviere, als Scouts oder als Experten dann bei der Bewertung.

Sebastian Metzner: Torsten, was würdest du empfehlen, welche Tools oder auf welcher Basis der Tools sollte man diese Befragung durchführen, um möglichst viele Kollegen mit zu involvieren?

Torsten Rehder: Ja, da auch wieder keine Excel-Liste. Es gibt tatsächlich auch Unternehmen, die die Idee haben, eine Excel-Liste rumzugeben, zum Beispiel dass die in China eine Excel-Liste ausfüllen sollen. Die haben wir denen dann relativ schnell ausgeredet, denn wir sind im Jahr 2020, da gibt es für alles Tools. Die gängigen Trendmanagement-Software heutzutage haben auch natürlich so kollaborative Elemente sowieso schon integriert, wo du bewerten kannst. Oder zumindest würde ich da auf jeden Fall bei der Auswahl von solchen Tools darauf achten, dass da so ein Voting-Mechanismus auch mit eingebaut ist, sodass ich auch die Voting-Fragen-Dimension frei wählen kann. Ansonsten kann ich das vielleicht auch notfalls auch über ein Umfrage-Tool machen.

Sebastian Metzner: Also ganz klassisch Survey-Monkey quasi aufsetzen oder ein spezialisiertes Innovations-Tool nutzen, wie den Trendmanager. Der mir diese softwaregestützte Befragung quasi erlaubt, das Teilnehmer-Einladungs-Management übernimmt, die Nachfassung, übernimmt, dass man natürlich bei einem Personenkreis von 200 bis 300 Mann wenig händischen Aufwand hat, seine Panels da zu managen. Gerade vielleicht auch, wenn man mehrere Runden mit mehreren Skalierungen dreht, ist das, denke ich, noch mal ein erheblicher Arbeitsaufwand, den man sich dann sparen kann.

Torsten Rehder: Mir fällt noch ein, dass die DSGVO bei den Tools sehr wichtig ist. Also dass die Umfrage-Tools DSGVO-kompatibel sind, weil häufig bei größeren Unternehmen dann auch der Betriebsrat da irgendwie involviert werden muss und überzeugt werden muss. Weil es dann um eine Umfrage geht, wo Leute gefragt werden, und dann geht das um Datenschutz und solche Sachen. Also dieses Voting-Tool sollte auf jeden Fall DSGVO-kompatibel sein. Denn es kann manchmal schwierig werden, das so einfach mit dem Betriebsrat zu machen.

Peter von Aspern: Ja, wir haben ja jetzt viel über die Bewertung von Trends gesprochen, also in dem Sinne, dass wir über die Kriterien gesprochen haben, anhand derer man die Trends bewerten kann. Und wir haben auch darüber gesprochen, wie man den Personenkreis gut definieren kann, der an dieser Trendbewertung beteiligt sein sollte. Nun komme ich ja an den Punkt, dass ich entsprechend diese Trendbewertung dann generiere und diese Informationen einsammle. Und jetzt noch mal die Frage: Wie komme ich jetzt von dieser Summe an bewerteten Trends eigentlich dann zu diesem Trendradar, über das wir jetzt ja schon mehrfach kurz gesprochen haben. Wie kann man sich das so vorstellen?

Wie kommen Unternehmen von der Trendbewertung zum Trendradar?

Torsten Rehder: Das Trendradar ist ja im Grunde eigentlich ein Framework, um den Ergebnissen, die ich in Phase eins und Phase zwei erarbeitet habe, ein Stück weit auch eine visuelle Heimat zu geben. Also, was ich so schön an so einem Trendradar finde, ist dass du wirklich auf den ersten Blick die Trends siehst, um die es geht und die relevantesten Trends für dein Unternehmen priorisiert. Das ist ja in einer Radarlogik aufgebaut. Das heißt also, je weiter ich in dem Kern zur Mitte gehe, desto relevanter werden die Trends und außen an der Peripherie sind die Trends verortet, die ich eher noch so beobachte, also wo der Einfluss noch nicht so hoch ist. Der Trend ist eher noch in der Anfangsphase, also der steht noch nicht morgen im Mainstream. Und was auch ein wichtiger Schritt ist in dem Trendradar, dass ich jetzt die Dimensionen, die ich abgefragt habe, Einfluss, Impact, internes Know-how und Geschwindigkeit in konkrete Handlungsempfehlungen übersetze. Dass ich dann auf einen Blick sofort sehe, was ich mit dem Trend mache, weil das wollen vor allem die Executives wissen. Die wollen nicht wissen, wann der Trend kommt und wie hoch der Impact ist. Sondern die wollen wissen, dass da ein Trend ist und was sie damit machen müssen. Ob sie handeln müssen, sich vorbereiten müssen. Ob sie es auf die Watchlist packen oder ob sie es weiter beobachten müssen. Und das kann ich ja gleich mitgeben. Da habe ich gleich eine Kommunikation, eine Guidance im Unternehmen geschaffen, indem ich sage, dass es hier verschiedene Phasen gibt. Wir unterscheiden meistens drei Phasen: Watch, Prepare und Act. Man kann auch fünf Phasen machen: Assess, Hold, Trial. Das sind alles verschiedene Begrifflichkeiten, wichtig ist nur, dass ich diese Übertragung mache. Und in dem Zuge gleich auch mit definiere was es für mich als Unternehmen denn eigentlich bedeutet, wenn ein Trend in der Prepare-Phase ist und was für Schritte dann folgen, was für Mechanismen und was genau ich machen muss. Das muss ganz klar definiert sein und noch bevor ich in die erste Trendradar-Erstellung gehe, muss ich das für mich definieren, was mit einem Trend passiert, der in der Watch-Phase ist. Wie sieht diese Watch-Phase aus? Wie sieht die Prepare-Phase aus, wie sieht die Act-Phase aus? Und das ist auch noch mal ein sehr, sehr großer Vorteil, wenn ich das in diese Trendradar-Logik übertrage. Ansonsten habe ich nur ein Koordinatensystem.

Peter von Aspern: Ich vermute mal, die meisten Unternehmen starten eigentlich immer mit einem Trendradar erst mal. Wenn ich mir jetzt aber vorstelle, es gibt ja auch viele größere Organisationen, die stark diversifiziert sind, die also unterschiedliche Geschäftsbereiche haben, die auch unter Umständen wenig miteinander zu tun haben, kann das dann auch Sinn machen, mit mehreren Trendradaren zu arbeiten?

Torsten Rehder: Auf jeden Fall. Also BMW ist im Bereich Trendradare ein langjähriger Kunde von uns, die haben mehrere Trendradare in verschiedenen Bereichen. Die haben einen Technologie-Trendradar im Bereich der Technologie-Früherkennung, die haben aber auch die Logik schon in andere Bereiche übertragen und auch die Radare untereinander dann wieder gematcht, harmonisiert und zusammengebracht. Das ist auch sehr, sehr spannend und es es war nicht ganz ohne, das zusammenzubringen und zu harmonisieren, aber dann wird dann daraus letztendlich schon fast ein Universum aus verschiedenen Radaren. Und man sieht dann halt auch teilweise, dass die Trends in verschiedenen Bereichen, in verschiedenen Radaren auch anders priorisiert wurden, weil ein Stück weit die Perspektive, aus der dieser Radar entwickelt wurde, eine andere war.

Peter von Aspern: Also man kann eigentlich sagen, dass das Thema Trendradar Trend bei BMW ist.

Torsten Rehder: Auf jeden Fall. Aber erst mal sollte man mit einem Radar anfangen. Also ganz ehrlich, das Projekt trägt dich dann auch erst mal so ein paar Wochen, weil du ja Begehrlichkeiten weckst und es dann unterjährig auch aktualisieren musst. Also inzwischen merkt man dann schon bei den ganzen Kunden bei uns, dass die Unternehmen oder die Abteilungen dann anklopfen und fragen, wann denn die neue Trendradar-Version eigentlich rauskommen würde. Was denn mit dem Trendradar 2021 wäre und wann das käme. Da ist schon so ein Pull-Effekt, das muss ich gar nicht mehr in große Unternehmen reinpushen, sondern die fragen schon aktiv nach. Das ist natürlich ein sehr, sehr schönes Zeichen. Und erst mal sollte mit einem Radar anfangen und wenn sich alle Routinen ausgebildet haben, dann kann man überlegen, ob man da noch einen Schritt weitergeht.

Peter von Aspern: Das Beispiel zeigt ja auch, dass das Trendradar eine sehr starke kommunikative Wirkung hat, auch nach innen, und auf das Thema Kommunikation gehen wir auch in dem zweiten Teil unserer Doppelfolge noch mal näher darauf ein. Aber ich würde sagen, für heute machen wir den Deckel drauf, oder?

Sebastian Metzner: Wir können ja gerne am Ende noch mal ein Stück zusammenfassen. Denn bei dem Thema wirksames Trendmanagement kristallisiert sich im Grunde, dass aus einer Vielzahl von Insellösungen, die in Unternehmen heute etabliert sind, was verschiedene Tools oder verschiedene Methoden und Prozesse sein können, die überall dezentral durchgeführt werden, im Prinzip ein Standard geschaffen wird. Und das sind die fünf Phasen, die wir heute vorgestellt haben. Die ersten beiden sind wir in dieser Folge einmal durchgegangen. Das ist zu einem das Thema Trendidentifikation und zum anderen das Thema Trendbewertung. In der ersten Phase geht es darum, die externen Signale erstmalig im Unternehmen zu erkennen und zu verorten. Torsten hat viel darüber gesprochen, dass man interne und auch externe Netzwerke nutzen kann. Wichtig ist, die Trends gut zu dokumentieren und aufzumappen und dann gemeinsam mit einer Vielzahl von Kollegen, der sogenannten Wisdom-of-the-Crowd, Sachen zu bewerten, wie Peter ja darauf hingewiesen hat. Alles fügt sich dann in den beiden ersten Phasen in dem sogenannten Trendradar zusammen, was quasi das erste große Big Picture ist, was man im Unternehmen etabliert und was schon einmal für eine große Klarheit sorgt. Das war das, was ich so mitgenommen habe. Gibt es dazu noch etwas hinzuzufügen?

Peter von Aspern: Und bevor der Podcast hier ganz zu Ende ist, wollen wir euch noch den Trendmanager und den Trendexplorer vorstellen. Auf www.trendone.com/digitale-tools findet ihr unsere beiden Softwarelösungen. Sie helfen Innovationsmanagern bei der Digitalisierung ihrer Innovationsprozesse. Und besonders der Trendmanager ist das strategische Werkzeug für eure Innovationsarbeit. Ihr könnt damit vollkommen interaktive und digitale Trendradare erstellen, denn sämtliche Inhalte sind bereits im Tool enthalten. Mikro-, Makro- und Megatrends könnt ihr gemeinsam im Team auswählen, mit verschiedenen Kriterien bewerten und in Innovationsfelder überführen. Darüber haben wir häufiger auch schon im Podcast gesprochen. Der Trendmanager ist im Grunde für alle Strategen unter euch, die Zukunft erkennen und gestalten wollen. Für die Innovationsmanager, die eher auf der Suche nach inspirativen Beispielen sind, Best-Practices haben wollen, Trendanalyse fahren wollen, ist der Trendexplorer das Richtige. Hier findet ihr über 45000 Mikrotrends, die wir weltweit für euch gescoutet haben und in dieser Datenbank vollkommen suchbar für euch aufbereitet haben. Ihr könnt sämtliche Inhalte als Powerpoint exportieren und in eure Präsentationen einbauen.

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