Übersicht Podcast „Innovation geht anders"

Remote Innovation

In Episode #20 des TRENDONE Podcast "Innovation geht anders" sprechen wir über das Thema Remote Innovation. Wir gehen auf eine Erkenntnisreise zu den Auswirkungen von Corona und Remote Working auf die Schaffung von Innovationen.

Das Home Office ist zum neuen Ideenlabor vieler Mitarbeiter geworden. So entstehen heute auf digitalem Wege dezentral Neuerungen, wo früher ganze Teams zentral in modernen InnoLabs arbeiteten. Aber der Reihe nach:

Wie kam es zur Dezentralisierung von Projekten und Innovationen
Wird die dezentrale Innovation zum Dauerzustand?
Wann sollten Unternehmen dezentral innovieren und wann sollten sie zentral innovieren?
Benötigt die radikale Innovation - Horizont 2, 3 - eine zentrale Organisationsform?
Wie setze ich dezentral zentrale Innovationen um?
Wie sollte man organisatorisch vorgehen, wenn man jetzt stark dezentral agieren muss?
Der dynamische Modus als dritter Weg

Peter von Aspern
Director Trend Services, TRENDONE Hamburg

Sebastian Metzner
Chief Strategy Officer, TRENDONE Berlin

TRENDONE Podcast Innovation geht anders #20 Remote Innovation

Eine Erkenntnisreise zu den Auswirkungen von Corona und Remote Working

Transkription Episode #20 Remote Innovation vom 03.03.2021 | 58 Min.

Peter von Aspern: Herzlich Willkommen zur Folge 20 des führenden Innovations-Podcasts "Innovation geht anders". Mit mir, Peter von Aspern aus Hamburg, und wie immer, zugeschaltet aus Berlin ist:

Sebastian Metzner: Sebastian Metzner. Auch in meinem Namen herzlich Willkommen. Peter, heute sind wir wieder zu zweit. Nach den letzten beiden Folgen mit Gästen, widmen wir uns heute dem Thema Remote Innovation. Und das Thema gleicht ja bei uns einer kleineren Erkenntnisreise, die wir über die letzten sechs Monate unternommen haben.

Peter von Aspern: Wir sind im Grunde auf dieses Thema gekommen, da wir uns mit der Frage beschäftigt haben, wie sich eigentlich die Corona-Situation und auch das Remote Working auf Innovationsmanager und Innovationsmanagerinnen ausgewirkt hat. Und auch auf die Art und Weise, wie Innovation eigentlich in Unternehmen passiert.

Sebastian Metzner: Diese Beobachtung war, dass sich der Ort, an dem Innovation passiert, ganz, ganz stark von zentralen Einrichtungen - wenn man ein Stück weit zurück guckt ein Forschungsinstitut oder Innovation-Labs, die gegründet worden sind - von so einem festen Ort, an dem sich Menschen vor Corona trafen und in Workshops, in Brainstormings, in unterschiedlichen Konstellationen zusammen gearbeitet haben, dieser Ort, an dem Innovation passiert, der ist in die Home Offices gewandert. Und aktuell sind viele Mitarbeiter nicht in den Büros, sondern sie sind zu Hause, arbeiten vernetzt an ihren Rechnern. Und das ist eine ganz neue Ausgangssituation, die für viele Teams aber auch für viele Innovationsmanager hergestellt worden ist.

Peter von Aspern: Absolut. Du hast Recht, jetzt fallen tatsächlich in vielen Unternehmen physische Orte, die diese Innovation-Labs ausgezeichnet haben, weg. Also man denkt da zum Beispiel bei der deutschen Bahn, bei DB Systel, an das Skydeck, also tatsächlich eine Etage, in der man sich so ein Innovations-Lab eingerichtet hat. Und da gibt es noch viele weitere Beispiele, wo man solche Orte in Unternehmen finden kann. Und tatsächlich ist die Frage, ob sich durch das Remote Working die Art und Weise, wie Innovation im Unternehmen gemanaged wird, ein Stück weit dezentralisiert hat. Das heißt eben auch zunehmend zu einer Aufgabe geworden ist, mit der sich eine Vielzahl von Mitarbeitern in Unternehmen beschäftigen muss und nicht mehr nur eine kleine Gruppe. Und das ist tatsächlich auch die Frage, der wir ja heute nachgehen wollen, inwiefern das Remote Working, dass ja durch Corona massiv beschleunigt worden ist, auch zu einer Dezentralisierung von Innovationsvorhaben in Unternehmen geführt hat.

Innovationsmanagement at home als Anpassungsinnovation

Sebastian Metzner: Denn in der Tat hat sich natürlich diese physische Nähe, die gerade im Silicon Valley immer sehr hoch gepriesen worden ist, gerade wenn man VC-Gespräche hatte. Da haben ja auch Geldgeber massiv darauf geantwortet, dass das Team eng zusammen war, an einem Ort war, dass die Distancen kurz waren, dass sich die Leute täglich gesehen haben, die Gespräche an der Kaffee-Maschine, wo man sich kurz ausgetauscht hat, neue Ideen zugeworfen hat. Dieses informelle Dasein. Die Serendipität als Fachwort: Ich kriege Sachen mit, die an mich herangetragen worden sind, mit denen ich früher nicht gerechnet hätte. Das waren ja die großen Vorteile dieser früheren zentraleren, eher physisch gebündelten Ort-Innovations-Aktivität und die haben jetzt nachgelassen. Und die Frage ist, gerade jetzt aus dem Innovationsmanagement, Peter: Wenn es diese festen Orte nicht mehr gibt, also Innovations-Labs oder auch F&E-Abteilungen, die wirklich zum Teil auch sehr, sehr strikte Räume mit Zugangsberechtigungen hatten, wo nicht jeder Zugriff hatte, weil es ja auch Privacy-Themen oder IT-Themen waren, die da eine große Rolle gespielt haben, wenn sich das jetzt alles dezentralisiert, muss Innovationsmanagement jetzt nicht den Weg in die Home Offices und in das Zuhause der Leute finden? Und können wir quasi die schön designten Räumlichkeiten ein bisschen hinter uns lassen? Ganz, ganz zugespitzt formuliert. Das steckt dahinter. Also "Innovationsmanagement - Ab nach Hause?"

Peter von Aspern: Ja, genau. Das ist tatsächlich eine Beobachtung, die insbesondere in dieser wirklich ersten Corona-Krisenphase aufgetreten ist. Also wirklich in dieser akuten Krisenphase, dass tatsächlich Unternehmen aus den operativen Teams heraus sehr schnell Anpassungsinnovationen vorgenommen haben, um sich entsprechend auf die neue Situation bestmöglich einzustellen. Also sei es zum Beispiel, dass man im Betrieb bemerkt hat: Ich erreiche über die klassischen Formate meine Kunden gar nicht mehr, es gibt ja keine Messen mehr, ich kann die Kunden nicht mehr besuchen. Ich muss mir jetzt auch im B2B Sales überlegen, wie ich das quasi digital weiterentwickeln kann. Dass ich quasi auch einen Direct Consumer Weg mir als Unternehmen aufbauen muss und mich nicht mehr auf die vertriebliche Infrastruktur von Ladengeschäften verlassen kann, weil eben alle Läden geschlossen sind. Also da gab es ja ganz unmittelbare Probleme, die sehr plötzlich aufgetreten sind und eine schnelle Lösung gebraucht haben. Und da hat man tatsächlich auch gesehen, Gott sei Dank muss man ja auch sagen, dass Unternehmen da sehr flexibel und eben auch dezentral agiert haben. Und das war auf jeden Fall auch eine ganz spannende Beobachtung zu sehen, wie Unternehmen dann tatsächlich auch auf einmal sehr schnell und agil sein konnten, Digitalisierungsprojekte in kurzer Zeit durchgeprügelt haben, ihre Vertriebsaktivitäten digitalisiert haben. Und das alles eben nicht aus einem zentralen Masterplan heraus gedacht, sondern wirklich eben dezentral von den konkreten operational Units heraus angegangen und umgesetzt.

Sebastian Metzner: Genau. Also die Projekte, die dort häufig gestartet worden sind, die sind quasi aus der Operativen herausgekommen. Früher war Innovation im Unternehmen häufig eine Abteilung, die das zentral so gesteuert hat. Jetzt ist es unter Corona-Bedingungen total dezentral eigentlich gestartet, und wie Peter gerade gesagt hat, aus dieser Problemfragestellung heraus geboren worden. Das führt auf der einen Seite der Medaille zu Wildwuchs, zu Chaos, zu Unordnung. Das ist ein ganz unangenehmes Gefühl, wenn die HR-Abteilung auf einmal sagt: "Wir können jetzt keine Mitarbeiter oder potenzielle Mitarbeiter mehr einladen, wir müssen alle Bewerbungsgespräche online durchführen. Wir brauchen jetzt hier eine Plattform, wir müssen unser Bewerbermanagement, unser Entscheidungsmanagement, alles dezentralisiert machen." Wenn überall grasswood mäßig Innovation entsteht, dann fühlt sich das wie Chaos an. Auf der anderen Seite, und das hat Gott sei Dank auch ein bisschen Überhand genommen, sind es auch Chancen, wurden auch Erfolge sichtbar. Das nie da Gewesene hat sich auf einmal seinen Weg gebahnt. Und das muss man schon wirklich, Peter, als positiven Erfolg auch werten, dass eine Vielzahl von Unternehmen aus dieser Spontanität auch Erfolge entwickeln konnten.

Wie kam es zur Dezentralisierung von Projekten und Innovationen?

Peter von Aspern: Im Grunde gibt es vielerlei Gründe, warum das tatsächlich so passiert ist. Wir haben das ja auch an uns selber beobachtet und auch an vielen unserer Kunden. Zum einen natürlich, weil von heute auf morgen die Teams quasi sich zersprengt in den Home Offices wiedergefunden haben und nicht mehr an dem gewohnten physischen Ort, zum Beispiel dem Innovation-Lab, zusammenarbeiten konnten. Also wirklich diese Remotisierung, die man aber auch in allen Unternehmens-Funktionsbereichen beobachten konnte. Und der vielleicht viel stärkere Treiber war sicherlich, dass Zwang und Notwendigkeit da waren, dass man sich verändern musste. Das heißt es ging nicht darum, dass man langfristig sich neu positionieren möchte oder neue Dinge ausprobieren möchte, sondern man hatte einfach eine völlig neue Situation und es galt eben wirklich schnell konkrete Lösungen und Antworten zu finden. Also das war sicherlich mit Abstand der größte Treiber, dass man wirklich schnell neue Lösungen entwickeln musste, dass auch vielleicht diese Angst, dass man was falsch macht, nicht mehr so groß war, weil man musste wie gesagt probieren. Für alle war die Situation neu, auch für die ganzen Marktbegleiter. Und von daher hat das wirklich viel Energie freigeschaltet bei den Mitarbeitern. Man muss ganz klar sagen, du hast natürlich Recht, dass dadurch zum einen wirklich große Chancen ergriffen worden sind, zum Teil auch wirklich tolle Erfolge eingefahren werden konnten. Nie da Gewesenes ist möglich geworden. Also das ist wirklich diese positive Seite. Du hast es eben schon gesagt, die andere Seite ist natürlich die Frage, ob das jetzt so ein dauerhafter Zustand sein sollte, dass man so ungerichtet und spontan dezentral Innovation vorantreibt. Das ist im Grunde die große Frage.

Wird die dezentrale Innovation zum Dauerzustand?

Sebastian Metzner: Aber was man vielleicht feststellen muss an diesen beiden Beobachtungen, also Ort und Projekte ganz stark dezentralisiert, dass das Corona vielleicht analog auch zur Digitalisierung zu sehen ist. Wo wir einmal darüber gesprochen haben, dass Corona eventuell die Digitalisierung um zehn Jahre vorgezogen hat, hat es auch zu einer ganz, ganz starken Dezentralisierung vor allen Dingen, jetzt übergreifend ausgedrückt, im Innovationsmanagement oder bei den Innovationsvorhaben geführt. Das kann man beobachten. Das ist eigentlich unsere Kernaussage so ein bisschen für den ersten Teil, die starken Dezentralisierungstendenzen zu denen Corona geführt hat. Und da ist ein bisschen die Frage, die wir uns dann gestellt haben: Sind diese Tendenzen quasi zu begrüßen, sind die positiv zu bewerten, nimmt die Dezentralisierung weiter zu, sollte Innovation noch stärker dezentralisiert werden? Denn die Verheißung oder die These vielmehr dahinter ist ja, dass dezentrale Innovation für einen gewissen Erfolgsfaktorausschluss steht. Peter, ich weiß nicht, wie du das so wahrnimmst?

Peter von Aspern: Ja, also man läuft tatsächlich gedanklich schnell in diese Falle rein, dass man denkt: Dezentral ist irgendwie gut. Das klingt nach Agilität, das klingt nach Modernität, das klingt nach Schnelligkeit. Man könnte schnell meinen, das ist deutlich besser. Aber das ist nicht zwingend so.

Wann sollten Unternehmen dezentral innovieren und wann sollten sie zentral innovieren?

Peter von Aspern: Was sind eigentlich Kriterien, an Hand derer man vielleicht entscheiden könnte, ob ich mich für eine zentrale oder dezentrale Struktur entscheide? Weil diese Kriterien sind tatsächlich jetzt im ersten Schritt auch noch gar nicht so sehr davon abhängig, ob ich jetzt von Innovationsmanagement spreche oder von einem anderen Unternehmensbereich, wo ich mir die Frage stelle, sollte der eigentlich zentral geführt sein oder dezentral. Wie jetzt im Marketing zum Beispiel. Muss das Marketing dezentral sein, also ganz nah an den operational Business Units dran? Oder muss das total zentral sein, dass alles aus der Konzernzentrale für alle Sparten und global hart durchexerziert werden muss? Und im Grunde haben wir viele Kriterien herausgearbeitet, die aus unserer Sicht maßgeblich sind oder sehr stark dabei helfen können, so eine Entscheidung zu treffen. Um sich eben auch noch einmal zu vergegenwärtigen, welche Vorteile Zentralisierung hat, welche Vorteile Dezentralisierung hat, wofür das gut ist und was wann die richtige Wahl ist. Um das einmal konkret zu machen, der erste Punkt ist das Thema Reaktionsfähigkeit oder Geschwindigkeit. Das heißt wie schnell soll in diesem Beispiel Innovation passieren? Muss ich sehr schnell agieren können? Dann ist tatsächlich die Wahl einer dezentralen Innovationsstruktur die Richtige, weil ich dadurch eben sicherstelle, dass ich wirklich nah an meinen Kunden bin, weil ich mich eben an den operativen Business Units orientiere. Also beispielsweise an meinem Markt oder einen Produktsegment, wo ich entsprechend die Produktmanagementteams oder die Sales-Teams habe, die genau die Kunden und die Wettbewerber kennen und so entsprechend an der Stelle sehr schnell agieren können. Deshalb, wenn Geschwindigkeit ein wichiges Argument ist, wie eben in der Coronakrise übrigens auch, dann spricht es jetzt im ersten Schritt tatsächlich für eine eher dezentrale Struktur.

Sebastian Metzner: Genau. Du sprichst es genau an. Das haben wir auch gesehen, dass schnell Probleme aufgetreten sind, die relativ zügig gelöst werden mussten. Und da war Reaktionsfähigkeit in Zusammenhang mit Dezentralisierung ein großer Lösungsansatz und vollkommen folgerichtig, dass wir das aktuell erleben, was wir erleben. Du hast drei weitere Kriterien noch notiert. Der nächste Punkt wäre Verlässlichkeit. Und der steht aber eher im Gegensatz zur Zentralisierung, wenn ich dich richtig verstanden habe, oder?

Peter von Aspern: Genau, genau. Also Verlässlichkeit ist tatsächlich ein Punkt, also der im Unternehmenskontext bedeuten kann, dass man standardisierte Methoden, Verfahren, Systeme, Richtlinien, Standards irgendwie durchsetzen möchte. Und so etwas macht man tatsächlich meistens eben durch zentrale Strukturen. Dass eben Qualitätsstandards und so weiter dafür sorgen, dass du eine sehr hohe Verlässlichkeit im Unternehmen hast, was solche Themen angeht. So etwas spricht eben dann für zentrale Strukturen. Der nächste Punkt, Effizienz, auch genauso. Das heißt, wenn es darum geht, dass ich bestimmte Aufgaben im Unternehmen sehr effizient ausführen möchte und es möglich ist das entsprechend auch für mehrere Business Units zentral erledigen zu lassen, wie zum Beispiel so IT Themen, also so IT Infrastruktur, die ein Unternehmen aufsetzt, ist zum Beispiel auch so eine typische Aufgabe, die man eher zentral steuert. Weil du dadurch eben einfach auch Effizienzgewinne heben kannst. Auch ein typisches Beispiel für den zentralen Ansatz. Und Beständigkeit kann man auch anders bezeichnet, vielleicht besser auch als langfristig oder eben weit gedacht. Das heißt: Wie sorge ich dafür, dass mein Unternehmen in Zukunft auch noch da ist. Also wirklich langfristige Fragestellungen anzugehen. Und man könnte es auch als Teil der Daseins-Vorsorge für Unternehmen bezeichnen. Und dazu gehört natürlich Innovation ganz maßgeblich. Und aus meiner Sicht ist tatsächlich eine der zentralen Schwächen von dezentraler Innovation der Punkt, dass - darüber hatten wir auch schon gesprochen in dem Kontext des Innovationsparadoxes, das wir ja auch in der Coronakrise beobachtet haben - man hat irgendwie diesen Fokus auf diese schnellen inkrematellen Innovationen gehabt, die mir schnell helfen, die ich schnell umsetzen kann, die eben gefühlt so eine ganz hohe Innovationsgeschwindigkeit auch aufgezeigt haben. Aber die langfristen Innovationen, also die Horizont 2 und 3 Innovationen, die quasi wirklich neue, bahnbrechende Technologien zu Tage bringen, die wirklich nachhaltig verändern können, die sind bei vielen Unternehmen, haben wir ja auch von Sven gehört im Gespräch im Rahmen unserer Innovationsklimastudie, so ein Stück weit hinten runtergefallen. Und das liegt sicherlich auch daran, also nicht nur weil natürlich auch Top-Management Attention und Budgets jetzt auf recht kurzfristige Maßnahmen gechiffert worden sind, aber es liegt eben auch daran, dass du solche bahnbrechenden Innovationen, die wirklich über den Planungshorizont von operativen Units hinaus gehen, die kriegst du einfach dezentral sehr schwer hin. Und das ist aus unserer Sicht ein wichtiges Argument, dass eben zentral Innovation Sinn machen kann.

Sebastian Metzner: Und wenn ich richtig verstehe, das noch einmal ein bisschen runterbreche, dann ist es im Grunde so, du brauchst dezentrale Innovationsformen dann, wenn man inkrementell innovieren möchte. Also das heißt, wenn man sehr, sehr schnell unterwegs sein muss mit einer hohen Nähe zum Markt, wenn man viel Umsetzungs-Knowhow bündeln muss, wenn man eine hohe Akzeptanz auch in diesem Bereich bekommen will für die Dinge, die da umgesetzt oder innoviert werden, wenn man schnellere und bessere Entscheidungen treffen muss, dann ist das alles dezentral nur möglich. Aber dann innoviere ich halt sehr, sehr stark inkrementell. Und genau das hast du gerade beschrieben: Innovations-Paradox, alles sehr kurzfristig, eher sehr anpassungsfähig, das ist dann die logische Konsequenz daraus.

Peter von Aspern: Ja, absolut, genau. Und das gilt natürlich auch nach Corona und galt auch schon vor Corona. Es ist genau so richtig. Und es ist natürlich per se nicht gut oder schlecht, man braucht ja auch diese kurzfristigen Innovationen. Man muss ja auch in der Lage sein, schnell auf veränderte Bedürfnisse im Markt reagieren zu können und die auch wirklich schnell frühzeitig erspüren zu können, um dann da auch das schnell umsetzen zu können. Das ist zum Beispiel in Märkten, die im B2C Bereich angelegt sind. Da hat man oft wirklich hohe Innovationsgeschwindigkeiten und muss da eben schnell agieren. Und diese Innovationen, die wir da aus diesen Bereichen kennen, die sind eben oftmals auch eher tatsächlich als inkrementell zu bezeichnen.

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Benötigt die radikale Innovation - Horizont 2, 3 - eine zentrale Organisationsform?

Peter von Aspern: Ja, exakt, genau. Und das hat mehrere Gründe. Ein Grund ist tatsächlich, dass radikale Innovationen, also wirklich quasi sich neue Dinge zu überlegen, die entweder durch völlig neue Geschäftsmodelllogiken funktionieren, die dadurch funktionieren, dass man Innovationsmechaniken völlig neu kombiniert oder auch Forschungen betreibt, das sind alles Dinge, die oftmals einfach jenseits der Möglichkeiten und eben auch des Planungshorizonts von klassischen Business Units liegen. Die haben selten die Möglichkeiten zu sagen: "In vier Jahren planen wir hier ein völlig neues Geschäftsmodell zu entwickeln und bauen das hier nebenher im stillen Kämmerlein mal auf." Das wird eher nicht passieren, dafür sind die ManagerInnen auch gar nicht intensiviert, so etwas voranzutreiben, das ist gar nicht deren Aufgabe. Deswegen sehen wir so etwas tatsächlich eher in diesen klassischen Innovation-Labs oder Units, wie auch immer man sie nennen will, die dafür die Budgets und den Planungshorizont haben, um entsprechend größere Innovationsprojekte durchzuführen. Was sicherlich auch noch ein wichtiger Punkt ist, ist auch bewusst die Trennung vom Kerngeschäft tatsächlich. Also dass man wirklich sagt: "Wir ziehen das ganz bewusst vom Kerngeschäft raus und suchen uns vielleicht auch neue MitarbeiterInnen dafür, die sich ganz bewusst auch mit diesen Themen des Kerngeschäfts gar nicht so befassen und frei denken können sozusagen." Auch das spricht tatsächlich für so einen eher zentralen Ansatz.

Sebastian Metzner: Eher auch geneigt sind größere Risiken einfach einzugehen, die du aus der Operativen heraus nicht gehen willst, weil dein Brot und Butter Geschäft oder auch deine Kundenbeziehungen, das ist natürlich alles eine gelernte Sicherheit und die stellst du nicht so einfach mal in Frage, die hängst du nicht an der Garderobe ab wie eine Jacke, sondern die nimmst du tagtäglich mit. Und wenn du aus diesen festen Konstrukten, die natürlich auch psychologische Sicherheit geben, ausbrechen sollst und man sagt: "Jetzt denk mal bitte nicht daran und überlege dir mal was ganz, ganz Cooles, Abgefahrenes, Disruptives“ - was nicht alles für Buzzwords dann da benutzt werden - dann fällt das halt wahnsinnig schwer. Deswegen kann ich das schon sehr, sehr gut nachvollziehen, das an Mitarbeiter zu geben, die wenig mit dem operativen Business zu tun haben und wie man es auch kennt, die klassischen Stabstellen so auszugliedern. Man hat natürlich dann auch Nachteile. Vielleicht kommen wir zu denen noch einmal, weil das Not Invented Here Syndrom, Peter, das haben wir im Vorgespräch schon so ein bisschen gehabt. Das ist natürlich dann, wenn man zwischen zentral und dezentral agiert, ergeben sich an dieser Schnittstelle auch verschiedene Nachteile. Aber lass uns vielleicht noch einmal so ein bisschen zu dem Punkt kommen

Wie sollte man organisatorisch vorgehen, wenn man jetzt stark dezentral agieren muss?

Peter von Aspern: Ja genau, tatsächlich ist es so, dass wenn ich systematisch in meinen Business Units, also eben tatsächlich dezentral, Innovationen vorantreiben möchte und das auch zulassen möchte und auch sage, ich messe dem hohe Bedeutung bei und möchte dafür viel Raum lassen, dann macht es oftmals Sinn tatsächlich auch hier in diesen Business Units im Grunde zwei parallele Stränge aufzumachen, auch im Management. Und der eine managed eben das Bestandsgeschäft, kümmert sich also darum, dass Sales, Marketing, R&D, also alles, was das klassische Kerngeschäft angeht, gut gemanaged wird und sauber funktioniert. Und parallel macht das durchaus auch Sinn ein separates Team auzustellen, das sich bewusst mit dem zukünftigen Business auseinandersetzt und eben auch im Rahmen dieses Kerngeschäfts neue Themen voranbringt. Weil das große Problem, was man natürlich in diesen Business Units immer hat, man hat einfach einen sehr hohen operativen Druck. Diese Bereiche sind selten so aufgebaut, dass man da irgendwie sonderlich viel Luft neben dem sogenannten Tagesgeschäft hat, da noch einmal Innovationsprojekte nach Feierabend anzuschieben. Von daher macht es da entsprechend Sinn, tatsächlich da auch durchaus delizierte Teams aufzustellen, die entsprechend an der Stelle auch das neue Geschäft oder Innovationsprojekte voran schieben können. Das ist tatsächlich auch bei einer dezentralen Struktur sehr wichtig, dafür Teams aufzubauen, die sich mit Innovation innerhalb dieser Business Units eben beschäftigen können.

Sebastian Metzner: Genau. Und es ist eigentlich auch möglich, wenn man auf diese starke Rollenteilung achtet. Lass uns, Peter, so ein bisschen in die zentralen Organisationsformen hinein schauen. Du hast noch einmal eine Untersuchung von Accenture rausgesucht, die sich ganz stark zum ganzen Thema Innovation-Labs auseinandergesetzt hat. Und die hatten ein paar überraschende Zahlen dazu rausgegeben, warum Innovation-Labs eigentlich scheitern und wie man es besser machen kann.

Peter von Aspern: Ja genau, also die Zahl von Accenture, die war schon ziemlich krass. Also die haben rausgefunden, das war aber 2019, also vor Corona in den guten alten Zeiten, dass zwischen 80 und 90 Prozent der Manager der befragten Unternehmen gesagt haben, dass sie von der Leistung der Innovation-Labs enttäuscht sind. Und das war daran bemessen, dass sie am Ende des Tages nicht das abliefern konnten, was sie vorher versprochen hatten. Und das fand ich einfach einen so interessanten Aufhänger. Denn tatsächlich ist es so, dass man bei, wenn man jetzt zentrale Innovation, also in Form von solchen Innovation-Labs - oder man kann es auch anders nennen, also es sei jetzt ein Begriff synonym für das, also Innovation Units, Innovationsabteilung und so weiter, also wir nennen es einfach mal Innovation-Labs - dass die tatsächlich, wie du eben schon gesagt hat, quasi die entscheidende Herausforderung oftmals darin haben, dass sie eben gut an das Unternehmen andocken. Das heißt, das ist genau diese entscheidene Variable. Weil man hat meistens sehr smarte Leute in diesen Labs drin, das ist gar keine Frage. Aber ihr Erfolg hängt maßgeblich davon ab, dass die Schnittstelle zum Unternehmen einfach sauber definiert ist. Und der Punkt ist im Grunde, dass diese Definition der Schnittstelle ganz stark auch von der Aufgabe dieser Innovation-Labs abhängig ist und auch sich tatsächlich wandeln kann. Um einmal ein Beispiel zu geben: Ich kann jetzt auch ein Innovation-Lab hinstellen, dass eben sehr stark verflochten ist beim Unternehmen. Das heißt ich achte darauf, dass ich einen starken Match habe zum Kerngeschäft, dass sich die Teams aus dem Core Business regelmäßig mit den Innovation-Labs austauschen, dass man da Hand in Hand nach vorne geht und das Innovation-Lab quasi eine Art interner Dienstleister ist, um den bestehenden Business Units dabei zu helfen, neue Dinge an den Markt zu bringen. Der Vorteil an der Stelle ist natürlich, dass dann oft dieser Transfer des Innovationsprojektes in die Linie sozusagen sehr gut funktioniert. Da habe ich eigentlich wenig Schmerzen und dieses Not-Invented-Here-Syndrom ist vielleicht dann noch händelbar. Der Nachteil ist aber, dass ich so wieder eher bei inkrementellen Innovationen am Ende des Tages lande und ich diese gewünschten disruptiven Ideen so natürlich nicht nach vorne kriege. Und wenn ich das will, dann würde man eher sagen, wir kapseln dieses Innovation-Lab ganz bewusst hart vom Rest des Unternehmens und vom Kerngeschäft ab und lassen die mal machen. Früher hätte man gesagt, die kriegen ihre eigene Etage. Das können wir jetzt in der Remote Innovation nicht mehr sagen, aber die haben vielleicht ihren eigenen Teams Account und können entsprechend dann losgelöst vom Kerngeschäft agieren, haben eine hohe Autonomie, haben eigene Budgets, verfolgen eigene Ansätze. Und so kriege ich natürlich gut auch völlig neue Ideen geboren und ausgearbeitet. Dann habe ich aber natürlich immer wieder den Punkt, dass ich dann die Entscheidung treffen muss am Ende des Tages, wenn ich jetzt ein Innovationsprojekt daraus generiert habe, was eine gewisse Reife erreicht hat, das dann entsprechend wieder in das Kerngeschäft zu integrieren. Was dann natürlich wieder ein Stück weit schwieriger ist und eines klugen Vorgehens bedarf, dass man zum Beispiel auch Personal dann mitgibt sozusagen. Das heißt, wenn ich das Innovationsprojekt in das Kerngeschäft versuche zu integrieren, dass ich dann beispielsweise den Manager dieses Innovationsprojektes mit in diese Business Unit mit reinsetze als eine typische Maßnahme, die man da so ergreifen würde. Oder ich gehe den ganz anderen radikalen Weg und gründe komplett aus und sage: "Nein, wir machen jetzt aus diesem Innovationsprojekt eine eigene Company, ein Start-Up, und bauen das ganz gezielt neben der Innovation auf. Und das sind diese beiden Extrempole zwischen denen sich diese Schnittstellen bewegen können.

Sebastian Metzner: Also man hat immer noch eine sehr, sehr zentralisierte Einheit, dieses Innovation-Lab. Aber man kann diese Schnittstelle unterschiedlich konfigurieren. Also sehr, sehr stark integriert oder verflochten denken, wie du es genannt hast. Dann bin ich wieder inkrementell unterwegs. Oder ich denke sie ganz stark isoliert oder losgelöst mit eigenen Budgets, Etage etc., dann hast du fast wie ein externes Venture, was du dann gegründet hast, wenig Abhängigkeiten. Also das ist das. Ich habe mir die Studie angeguckt und es gibt noch einen Modus dazwischen, zwischen verflochten und isoliert.

Der dynamische Modus als dritter Weg

Peter von Aspern: Ja, im Grunde ist tatsächlich das Spannende, dass man sich vielleicht auch glücklicherweise nicht für das eine oder andere entscheiden muss, sondern es tatsächlich auch eine Dynamik geben kann, auch in so einem Verlauf eines Innovationsprojektes. Also ich kann eben starten und sage: "Ich habe hier mein abgeschottetes Innovation-Lab, die machen ihren eigenen fancy Kram und entwickeln hoch disruptive Geschäftsmodelle." Und dabei kann aber herauskommen, dass es einfach einen enormen Benefit zum Kerngeschäft gibt und dass quasi bestimmte operative Business Units, die ich im Unternehmen schon habe, einfach prädestiniert wären, dieses neue Innovationsprojekt bei sich ins Portfolio mit aufzunehmen und an den Markt zu bringen. Und wenn ich das erkenne, dann kann ich eben sagen: "Okay, ich löse diese Isolation so ein Stück weit auf und bringe entsprechend das Innovation-Lab wieder näher an das Kerngeschäft ran.“ Zum Beispiel eben indem ich für eine personelle Verknüpfung sorge, indem ich für regelmäßige Austauschformate sorge, um entsprechend da diese Annäherung hinzukriegen. Und so quasi würde ich von diesem isolierten Modus der Schnittstelle vom Innovation-Lab zum Unternehmen eher wieder in diesen verflochtenen Modus wechseln oder eben auch umgekehrt. Also das hängt immer einfach auch von der Dynamik des Innovationsprojektes total ab, in welche Richtung ich dann da gehen sollte. Und man muss sich entsprechend dann da nicht festlegen. Aber es ist eben ganz, ganz wichtig, und das ist glaube ich der entscheidende Punkt, dass ich nicht jetzt wieder so eine zentrale Innovations-Unit habe, also Innovation-Lab oder wie auch immer wir das nennen wollen, dann ist eben genau dieser Punkt der Schnittstelle zum Kerngeschäft einfach ein ganz, ganz wesentlicher Erfolgsfaktor, den man sich auch bewusst anschauen muss und den man auch ganz bewusst entsprechend steuern muss.

Sebastian Metzner: Und gestalten kann. Und ich denke, das ist so ein bisschen auch die Erkenntnis im zweiten, mittleren Teil des Podcasts, die wir euch mitgeben wollen: Das Innovation niemals entweder zentral oder dezentral ist, sondern es muss quasi immer beides sein. Das Stichwort hierfür ist Ambidextrie. Also Innovation ist gleichzeitig zentral aber auch dezentral. Und je nach Modus operandi, wir haben es quasi so ein bisschen gerade für euch durchdekliniert, muss man diesen richtigen Modus wählen und hin und her switchen.

Diese dynamische Komponente, diese Anpassungsfähigkeit, die muss man heutzutage als Unternehmen haben?

Peter von Aspern: Absolut. Absolut. Und es ist eben tatsächlich nicht so, so einfach und charmant das jetzt gewesen wäre, dass man sagt: "Wir machen jetzt alles dezentral, weil wir arbeiten ja auch dezentral. Deshalb ist auch dezentrale Innovation besser." Das kann man definitiv nicht sagen, sondern du hast völlig Recht, es hängt glasklar von der entsprechenden Zielsetzung absolut ab.

Sebastian Metzner: Ja, denn Unternehmen brauchen auch in Zukunft, das haben wir jetzt unter Einfluss der Coronakrise gesehen, sehr, sehr stark inkrementell orientiert arbeitende Unternehmen, und darauf will ich hinaus, brauchen auch Horizont 2, Horizont 3 Themen. Die disruptiven Themen dürfen nicht vernachlässigt werden. Wir sehen das. Und wer das gerne noch einmal nachhören möchte in der letzten Folge mit Sven Tollmien im Innovationsklimaindex, wie in China agiert wird, da ist Horizont 2, Horizont 3 sehr, sehr stark mitgedacht. Und auch wir hier in Zentraleuropa müssen uns dieser Frage wieder stellen. Und das heißt wahrscheinlich im Umkehrschluss, Peter, man muss auch wieder stärker unter Corona lernen zentral zu innovieren.

Peter von Aspern: Exakt. Und da kommen wir auch schon in diesen letzten Teil, nämlich der fünf Konsequenzen tatsächlich für Innovationsmanager aus dieser Entwicklung. Weil du hast Recht, das ist exakt die spannende Herausforderung eben beides zukünftig auch in einem digitalen Kontext, also im Remote und damit eben dezentral umzusetzen. Wie setze ich dezentral zentrale Innovationen um, ist eine absolut spannende Frage und eine große Herausforderung für Innovationsmanager*innen.

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Wie setze ich dezentral zentrale Innovationen um?

Agile Zielsysteme geben die Richtung vor

Peter von Aspern: Im Grunde geht es tatsächlich um dieses spannende Paradox, dass dieser steigende Grad an Freiheit und Dezentralisierung im Bereich Innovationsmanagement tatsächlich eine stärkere Rahmensetzung erfordert. Nämlich zum Beispiel in Form von Innovationsfeldern, um eben einfach ein gemeinsames Zukunftsverständnis wieder zu schaffen und auch eine effektive Ausrichtung dieser Innovationsprojekte zu ermöglichen. Was eben so ein Stück weit vielleicht im ersten Schritt widersprüchlich klingt, dass man eben auf Grund von Zentralisierung mehr Rahmensetzung braucht. Aber das ist glaube ich genau der spannende Punkt, dass man eben diese übergeordnete Klammer auch bei dezentraler Innovation ein Stück weit setzen muss.

Sebastian Metzner: Ja, man muss das ganze Thema ein bisschen aus der Normativität heraus betrachten. Und wie du gerade sagtest, du musst die Dinger klarer benennen, du musst die Zielsetzung klarer deklinieren, du musst dich präziser ausdrücken in dem, was du machst. Innovationsfelder ist jetzt ein Beispiel, wie man die Ausrichtung und die Orientierung ganz, ganz stark erhöht. Also mit dem Grad der Freiheit steigt auch der Grad der Rahmensetzung. Das ist so ein bisschen die Gleichung, die man am Ende des Tages aufmacht. Ich denke, das ist für alle Beteiligten gut. Sowohl die dezentralen Kräfte im System, die die Freiheit ausnutzen können. Sie müssen halt nur wissen in welche Richtung sie gebündelt gehen sollen. Und dazu braucht man auf der anderen Seite dieses Gegengewicht, diese Rahmensetzung. Und das war so ein bisschen, Peter, die Erkenntnis, die du letzte Woche hattest, die ich sehr, sehr smart und sehr, sehr schlau fand. Weil sie einfach ein bisschen dieses Gewicht und Gegengewicht sehr auf den Punkt bringt. Und damit, und das war so ein bisschen mein Ansatzpunkt, brauchst du im Unternehmen Artifakte, nachvollziehbare Prozesse und Methoden, die du bei allen verankern musst. Dass die Nachvollziehbarkeit da ist, dass das Verständnis dafür da ist, das alle wissen, was damit gemeint ist und das ist auch ein bisschen eine gewisse Teilstandardisierung, die Einzug hält, dass man jetzt nicht immer alles total individuell und neu macht, sondern dass man sich auch auf gewisse Standards festlegt. Und das ist dann schon ein Teil dieser "Verlässlichkeit", hast du es glaube ich vorhin genannt bei den Kriterien, die man damit dann kombiniert. Also Freiheit und Verlässlichkeit gehen da Hand in Hand. Und solche Dinge wie agile Zielsysteme, OKRs, gewinnen natürlich daran auch an Bedeutung, weil das ist ebenfalls, Peter, eine Art Framework, unter dem ich quasi Freiheit hoch eskalieren kann, aber auch Rahmenbedingungen schaffe und mein Unternehmen dadurch ausrichte, aber jetzt nicht im Detail reguliere, wie es denn jetzt zu machen ist. Das überlasse ich dann immer noch den Mitarbeitern im System. Und das ist so der erste Tipp, die erste Konsequenz, die wir euch mitgeben wollen. Also nutzt die Freiheit, aber achtet darauf, Rahmenbedingungen, Frameworks, klare Prozesse und Methoden abzubilden, die dieser Freiheit auch eine Richtung geben. Das ist das, was wir euch mitgeben wollen.

Enabling von Teams für mehr Effektivität

Sebastian Metzner: Also aus den Innovationsmanagern, ein bisschen zugespitzt ausgedrückt, sollten vielleicht Innovationscoaches zukünftig werden. Das meinst du mit Enabling, dass die Innovationsmanager mehr in diese Coaching-Rolle gehen, natürlich da auch Fähigkeiten aufbauen müssen und vielleicht auch Dinge, die früher im Innovationsmanagement Gang und Gebe waren. Also eher diese harten Facetten, so etwas, so klare Prozesse, Stage Gate fehlt mir dadurch ein. Es ist natürlich auch ein Stück abgelöst worden durch das ganze Thema "Agile Organisation", aber so etwas wird ein Stück weit nicht unbedeutender, aber auf der anderen Seite wird das Thema Kultur, Mindset, extrem in den Mittelpunkt rücken, weil ich jetzt nah am Menschen sein muss. Mit seinen Begrenzungen und Fähigkeiten mich arrangieren muss und vor allen Dingen die Leute auch über die Distanz mit so einer gewissen Fernanwesenheit jetzt in die Lage versetzen muss, noch wirksamer oder anders wirksam zu werden.

Peter von Aspern: Diese weicheren Themen wie Mindset, Kultur, vielleicht auch Motivation manchmal, das sind tatsächlich auch die Themen. Da musste ich gerade daran denken, ich hatte ja jetzt mit Nils, unserem CEO, eine Reihe von Interviews geführt unter anderem auch mit HR Verantwortlichen, die eben auch gesagt haben, dass tatsächlich die große Gefahr ist, dass man ja austauschbar wird. Und deshalb ist gerade auch in Romote Zeiten so ein gutes Arbeitsumfeld und ein guter Austausch extrem wichtig und eben eine weitere wichtige Aufgabe tatsächlich für einen Innovationsmanager. Und das Wort Innovationscoach habe ich tatsächlich so auch noch nicht gehört, aber es trifft es finde ich ganz gut.

Dezentralisierung und Remote-Situation verlangen verstärkt nach Tools und digitaler Infrastruktur

Sebastian Metzner: Als dritter Punkt ist uns als Konsequenz aufgefallen, dass quasi diese Dezentralisierung und Remote-Situation jetzt auch verstärkt Tools und verstärkte digitale Infrastruktur braucht, um dieser Situation gerecht zu werden. Weil das, was Unternehmen sicherlich jetzt in den letzten fast zwölf Monaten der Coronakrise sehr gut geschafft haben, ist, dass sie sich ihre basic Toolsets geschaffen haben, Kommunikationstool, wissen wir alle, Teams oder Slack oder Teamview oder was es nicht alles so gibt, Zoom. Das ist alles jetzt geübt und das haben alle durchaus gelernt, was das bringt. Workshop tools, Mural, Miro, was es alles gibt an Desktop-Oberflächen, die zum kreativen Arbeiten einladen. Das ist sicherlich auch gut durchdrungen. Aber ja, Peter, vielleicht noch einmal die Frage, was ist die digitale Infrastruktur der Innovationsmanager, auf die es jetzt ankommt in der Situation, und zukünftig noch mehr ankommen wird?

Peter von Aspern: Ja, absolut. Also du hast gerade gesagt, so wie eben man im Sales seit langem natürlich seine digitale Infrastruktur in Form eines CRM Tools hat, wie jetzt Sales Force oder so etwas, braucht natürlich auch ein Innovationsmanager adequate Tools um seine Arbeit entsprechend digital, und damit eben auch remote-fähig, effektiv umsetzen zu können. Dafür reichen natürlich Teams und Mural nicht aus, das ist klar. Und wir hatten ja schon, ich glaube in Folge 9 und 10 war das, eine ganze Reihe von solchen Innovationstool vorgestellt und auch beleuchtet für welche Aufgabenstellungen und Anforderungen sich welche Tools am besten eignen. Also da könnt ihr gerne noch einmal reinhören, wenn ihr da ganz im Detail noch einmal nachvollziehen wollt, was die digitale Tool-Landschaft für Innovationsmanager so hergibt, also welche Lösungen es da tatsächlich gibt. Aber das ist absolut eine ganz wichtige Grundvoraussetzung, dass man da eine vernünftige digitale Infrastruktur hat, mit der ich entsprechend auch kollaborieren kann, Innovationsprojekte managen kann, mit der ich beispielsweise aber auch sicherstelle, dass in meinem Unternehmen aber auch neue Ideen einfließen können. Wie eben zum Beispiel Mikrotrends, so wie wir das von TRENDONE aus anbieten. Oder auch Tools, mit denen ich meine Trendradare intern zeigen kann, Innovationsfelder sichtbar machen kann und dergleichen mehr.

APIs und Ökosystem - Vernetzung und Austausch

Sebastian Metzner: Worauf ihr achten solltet, Peter, das ist auch so ein bisschen dein Steckenpferd, das ganze Thema APIs und Ökosystem. Ich glaube, das ist vielleicht ein Punkt, auf den du noch einmal eingehen solltest, weil das gerade jetzt natürlich unter dem Dezentralisierungsaspekt noch einmal eine höhere Relevanz bekommt.
Peter von Aspern: Ja, richtig, absolut. Genau, zum einen natürlich richtig, die klassischen digitalen Schnittstellen, die mir zum einen ermöglichen, dass ich entsprechend Informationen in mein Unternehmen und auch in mein Informationsmanagementtool mir reinziehen kann. Typischerweise sind das tatsächlich Dinge wie jetzt Trends oder auch Informationen zu Start-Ups beispielsweise oder Patenten. Spannend ist natürlich auch die Frage, inwieweit ich meine digitalen Tools nutze, um entsprechend auch mit unternehmensexternen Personen oder Organisationen zu kommunizieren. Was uns tatsächlich eigentlich auch schon zum nächsten Punkt bringt, Sebastian, wo du das dann einmal ein bisschen expliziter gemacht hast.

Sebastian Metzner: Ja, ja. Weil der geht so ein bisschen an diese offenen Schnittstellen ran jetzt, zumindest gedanklich. Denn die Erkenntnis, Peter, kommt eigentlich von dir. Also du hast so schön treffend gesagt, dass Unternehmensgrenzen durch Corona und durch diese Dezentralisierung jetzt ein Stück weit bedeutungsloser geworden sind. Diese starken Grenzen, die es früher so zwischen Branchen gab und daneben aber auch, die sind durch die Digitalisierung, Remotisierung abgebaut worden und man hat heutzutage in vielen viel leichteren Zugriff auf die unternehmensexternen, ja Ressourcen will ich jetzt nicht sagen. Das ist so ein bisschen der Punkt, wenn ich dich noch richtig in Erinnerung hatte, den du damals so ein bisschen herausgestellt hast.

Peter von Aspern: Ja, genau. Also diese Grundüberlegung, also die Boundaries of the firm, das kommt tatsächlich auch aus der Volkswirtschaftslehre, wo man sich die Frage stellt: Was sollte eigentlich innerhalb eines Unternehmens passieren und was sollte außerhalb passieren, also was sollte man am Markt beschaffen? Das ist ja eine ganz kühle, ökonomische Fragestellung im Grunde, die dahinter liegt. Und die kann man im Grunde jetzt auch übertragen auf, wenn man so will, die Kosten des Austausches. Also die Kosten des Austausches mit Personen aus meiner Organisation sind natürlich viel geringer als die Kosten des Austausches mit Personen außerhalb einer Organisation, weil die muss ich ja erst einmal identifizieren. Also das kostet mich viel Zeit. Früher musste ich im Zweifel dahin reisen, also habe ich dann harte Reisekosten, und vor allem kostet es mich viel Zeit, mich mit externen Personen auseinanderzusetzen. Dann trifft man auch nicht sofort die richtigen, sondern muss mehrere Personen konsultieren, bis man vielleicht einen geeigneten Partner gefunden hat. Also im Grunde waren früher die Kosten des Austausches intern dramatisch geringer als extern. Und ich denke, dass durch diese Remotisierung sich das so ein bisschen verschoben hat. Also es ist immer noch so, aber die Kosten des Austausches mit unternehmensexternen Personen sind halt deutlich nach unten gegangen, weil sie sind jetzt, ganz hart vereinfacht gesagt, eben nur noch einen Mausklick entfernt. Ganz so einfach ist es natürlich nicht, aber die Möglichkeiten, sich entsprechend mit unternehmensexternen Leuten zu vernetzen und auszutauschen und dann entsprechend auch über Innovation mal nachzudenken, die haben sich sicherlich dramatisch verändert in den letzten Monaten.

Top Management Attention to Innovation

Sebastian Metzner: Genau. Also das gilt so ein bisschen aus der Konsequenz Nummer 4 heraus zu beachten: Hinterfragt euch, wie offen ihr seid, wie stark ihr euch jetzt in den letzten Monaten auch vernetzt habt mit unternehmensexternen Experten oder Personen und eventuell überlegt, ob das für euch eine Möglichkeit ist, diese Tendenz noch stärker einzuschlagen. Weil ich glaube insgesamt ist das mit ein sehr, sehr großer Vorteil, der durch Corona entstanden ist. Die fünfte und letzte Konsequenz, die wir euch noch einmal mitgeben wollen, ist: Dass die Top-Management Attention oder auch das Top-Management Alignment, wie man heutzutage so gerne sagt, extrem wichtig geworden ist. Denn in der Coronakrise ist es noch einmal sehr, sehr deutlich geworden, dass Krisenbewältigung etwas ist, was natürlich jetzt auch top down ganz, ganz stark an sich gezogen worden ist. Natürlich auch unter dem Innovationsschwerpunkt. Und das auch diese langfristige Unternehmensausrichtung natürlich etwas ist, was schon immer im Top-Management lag. Und wenn man das jetzt natürlich mit dem dezentralen Innovationsmanagement in Verbindung bringt, ist es einfach so, dass diese beiden doch früher sehr stark getrennten Bereiche heute große Schnittflächen auf einmal aufweisen und dass man die durchaus gut steuern und organisieren muss. Ja Peter, das war so ein bisschen der Punkt. Vielleicht ergänzt du den noch ein Stück weit?

Peter von Aspern: Ja, absolut. Du hast es eben schon gesagt, also da ist einmal das Thema der Reportingformate. Ist natürlich da auch ganz wichtig, um eben dieses interne Alignment herzustellen. Also im Grunde ist das ja auch wieder so ein Aspekt dieser normativen Rahmensetzung, die da eigentlich auch wieder so ein bisschen eine Rolle spielt. Weil wenn ich die irgendwie habe und klare Strukturen habe, eine klare Ausrichtung habe, dann ist auch das Managen des Top-Managements einfacher. Und auch umgekehrt ist es für das Top-Management einfacher zu verstehen, was eigentlich das Innovations-Portfolio darstellt und wie ich meine Innovationsstrategie aufzustellen habe. Absolut. Und darüber hinaus, du hast das dieses schöne Wort geprägt, Sebastian, des 360 Grad Stakeholdermanagements. Vielleicht kannst du das abschließend noch einmal ausführen, das fand ich auch sehr interessant.

360 Grad Stakeholdermanagement

Sebastian Metzner: Ausgehend von deiner Bemerkung so "Ja, das Top-Management ist jetzt super nah an das Innovationsmanagement ran gerückt, es gibt da große Interessenüberschneidung", habe ich gesagt: "Naja, aber entsprechend wenn wir in die Experten- und Fachkräfterichtung schauen, dann ja da auch". Weil wir haben es ja eingangs bemerkt, Peter, es ist viel dezentralisiert, Innovationsprojekte in verschiedenen Abteilungen losgetreten worden von Menschen, die wahrscheinlich früher noch nicht einmal mit dem Namen irgendwie bekannt geworden sind, die hatten auf einmal die genialsten Einfälle. Das heißt ich muss sowohl nach oben als auch nach unten als auch nach links und nach rechts, quasi auf der Horizontalen, muss ich fast jeden Mitarbeiter irgendwie einbinden in die Innovationsaktivitäten. Und aus dieser klassischen Denke "Innovation ist eine Abteilung" ist es heute eigentlich ein Mindset geworden, was jeder Mitarbeiter haben muss. Und das gilt so ein Stück weit jetzt - "managen" ist vielleicht eine Formulierung aus den Achtzigern, das kann man glaube ich gar nicht so kybernetisch irgendwie so managen, sondern es gilt einfach sehr, sehr gute Rahmenbedingungen und Ausgangsvoraussetzungen zu schaffen, indem sämtliche Stakeholder halt wirksam werden müssen. Das ist beim Top-Management etwas anderes. Du hast es angesprochen, Reportingformate. Das sind vielleicht Kommunikationsformate, die da wirklich so snacksize Formate sein müssen, kurz, prägnant. Wenn ich mit den Fachexperten sprechen muss, und das auf eine digitale Art und Weise, dann sind das eventuell ganz, ganz andere Diskursformate, die ich mir da ausdenken muss, um wirklich in diesen tiefen, fachlichen Austausch hineinzukommen, um auch da die Kraft da so zu nutzen, das Wissen zu nutzen, das implizite Wissen zu nutzen. Und ich glaube da ist noch ganz, ganz viel am Entstehen: Wie schaffe ich es wirklich sämtliche Innovatoren, welche Stakeholder, im Unternehmen so ganz offiziell und nah mit einzubinden. Ich glaube, das wird eine der großen Herausforderungen für viele Innovationsmanager. Weil die Kräfte, die jetzt Unternehmen freigesetzt haben, die sind enorm. Und die will ich auch weiterhin nutzen.