Strategische Innovationskommunikation

Wie können Innovationsverantwortliche die interne Sichtbarkeit ihrer Arbeit erhöhen? Wir gehen auf die drei wichtigsten Zielgruppen und ihre Besonderheiten ein und sprechen über Storytelling sowie die dazugehörigen Informationsartefakte. Vom Impulsvortrag über Innocubes bis zum Innovation Day gibt es unzählige Möglichkeiten, interne Stakeholder online und offline wirksam zu erreichen.

Peter von Aspern
Director Trend Services, TRENDONE Hamburg

Sebastian Metzner
Chief Strategy Officer, TRENDONE Berlin

TRENDONE Cover Podcast #40 Strategische Innovationskommunikation

"Schaut zuerst, dass Ihr die Fachabteilungen optimiert bekommt. Schaut, dass Ihr eine starke C-Level-Kommunikation aufbaut und geht dann in die Breite. Diesen Dreiklang der Innovationskommunikation empfehlen wir."

Transkription Podcast-Episode #40 Strategische Innovationskommunikation vom 08.12.2021 | 59 Min.

Peter von Aspern: Heute geht es um das Thema Kommunikation, und unsere These ist, je besser Innovationsverantwortliche kommunizieren, desto innovativer ist das Unternehmen. Heute geht es also um das Thema strategische Innovationskommunikation.

Sebastian Metzner: Ein ganz, ganz wichtiger Punkt im Innovationsprozess und auch in dem ganzen Thema Trendmanagement, der Euch ja schon mit uns eine ganze Zeit lang begleitet, denn wir haben festgestellt, dass Kommunikation etwas ist, das man sehr häufig im Alltag macht, und deswegen auch sehr unterschätzt und wenig beleuchtet ist. Kommunikation ist ein zentraler Bestandteil im Innovationsprozess.

Peter von Aspern: Absolut. Ich vergleiche es immer mit dem Thema Produktmanagement, wo es eigentlich ähnlich ist, weil man da auch so typische Schnittstellenfunktionen hat. Wenn man im Produktmanagement unterwegs ist, ist man sehr drauf angewiesen, dass man eine gute Stakeholderkommunikation hat, also dich intern sehr gut vernetzt, mit dem Thema Marketing zum Beispiel oder F&E, Vertrieb. Deshalb ist solchen Positionen, wie im Innovationsmanagement von besonderer Bedeutung, dass man sehr gut kommuniziert. Um es thematisch einzuordnen in dieser Folge, wir sprechen von Strategische Innovationskommunikation von der Kommunikation nach innen. Also in die Organisation hinein, um da die relevanten Stakeholder zu adressieren. Wir meinen in dieser Folge nicht das Thema Innovationsmarketing, wo es mehr um die Außendarstellung geht, also wie das Unternehmen sich nach außen mit dem Thema Innovation positioniert.

Sebastian Metzner: Das ist der Disclaimer, den wir Euch für diese Folge mitgeben wollen. Also nach innen gerichtete Kommunikation. Um die soll es heute maßgeblich gehen. Und die ist eine Art Transmissionsriemen. All das was im Innovationsprozess, im Innovationsmanagement intern erarbeitet wird, muss ja irgendwann das Licht der Welt erblicken und nach draußen gehen. Und deswegen ist es dann so wirksam, in die verschiedenen Fachabteilungen an die internen Stakeholder zu kommunizieren, und das dröseln wir Euch in dieser Folge etwas auf und wollen Euch als Ausblick in diese Folge vier Erfolgsfaktoren mitgeben, so dass Ihr in der Lage seid, diese Strategische Innovationskommunikation auch konzeptionell gut zu verstehen. Das ist das Ziel unserer heutigen Episode. Der erste Erfolgsfaktor lautet: Was ist eigentlich die Zielsetzung der Kommunikation? Hier sollte als Allererstes einmal Klarheit herrschen.

Peter von Aspern: Das ist wirklich eine ganz wesentliche Grundvoraussetzung, dass man sich im Klaren ist, warum man eigentlich kommunizieren sollte, und was und mit wem. Wir sind davon überzeugt, dass ein erfolgreiches Unternehmen ein starkes und sichtbares Innovationsmanagement braucht. Erst durch die Kommunikation entsteht die volle Wirksamkeit und auch die Transformationskraft der Arbeit von Innovationsverantwortlichen. Wenn man das etwas weiterspinnt, geht es im Grund auch darum, eine proaktive Haltung und starke Positionierung von Innovationsverantwortlichen im eigenen Unternehmen zu gewährleisten. Dass sie sich selbst als Innovationsverantwortliche gut positionieren und sich als Treiber von zukunftsbezogenen oder auch innovationsbezogenen Themen verstehen. Wir glauben, ein wichtiger Startpunkt ist es, sich über die relevanten Stakeholdergruppen Gedanken zu machen, zu verstehen, wer diese Gruppen denn sind, mit denen ich kommunizieren sollte. Und welche Art von Informationen brauchen die eigentlich? Welches sind die wichtigsten Stakeholdergruppen, die wir intern in Unternehmen so vorfinden?

Sebastian Metzner: Insgesamt haben wir drei für Euch mitgebracht. Wir gehen die einfach mal durch, um einen Überblick zu bekommen. An allererster Stelle ist das C-Level, also das Topmanagement. In manchen Unternehmen ist das gleichzusetzen mit der Strategieabteilung, die dort eine große Rolle spielt. Dann die Fachabteilungen selbst, und am Ende die ganze Organisation. Das sind die drei wichtigsten Zielgruppen oder auch Stakeholdergruppen, wie man sie clustern kann. Und all diese unterschiedlichen Stakeholder muss man sich genau angucken. Was kennzeichnet denn das C-Level und was ist das Ziel bei der C-Level-Kommunikation?

Peter von Aspern: Es geht darum, sich als Innovationsverantwortlicher im Unternehmen gut zu positionieren. Deshalb ist hier das Thema Sichtbarkeit der erste wichtige und wesentliche Erfolg. Man kann es noch stärker ausdrücken und sagen, Innovationsverantwortliche haben geradezu die Pflicht, sich selbst und ihre Themen ganz oben im Unternehmen sichtbar zu machen. Zu sagen, warum es auch für das Unternehmen gut ist, und nicht nur gut für den Innovationsverantwortlichen. Der Effekt für auch das Management ist ja auch, wenn das Management durch die Innovationsverantwortlichen informiert wird, dass es wesentlich bessere Entscheidungen in kürzerer Zeit treffen kann. Solche Erfolge führen dann nach unserer Erfahrung auch zu mehr Mitteln für die Zukunftsarbeit und auch zu weiteren Arbeitsaufträgen vom C-Level zum Beispiel für Deep Dive Researches, oder auch Umsetzungsprojekte. Das ist der wesentliche Grund, warum die Sichtbarkeit zu wesentlich mehr Traktion im Innovationsmanagement führen kann und warum sie auf der Entscheiderebene auch sehr wichtig ist.

Sebastian Metzner: Als Innovationsverantwortlicher sollte man sich immer fragen, wie sichtbar bin ich beim Topmanagement? Wie sichtbar sind wir als Innovationsteam beim Topmanagement? Wieviele Informationen reiche ich dort rein, wie sehen sie aus und wie schnell werden dort Entscheidungen getroffen. Was ist das Feedback aus der Geschäftsführungsebene zurückschlägt? Diese Kommunikationsstrukturen sind bislang noch sehr unzureichend ausgeprägt, man könnte sagen, es sind ganz weiche Connections, die sich noch nicht so stark formalisiert haben. Ein großer Wirksamkeitshebel könnte sein, diese weichen Verbindungen viel stärker zu formalisieren und zwischen Innovationsverantwortlichen und dem C-Level und eine starke oder auch Tight Connections aufzubauen, die auch mit gewissen Routinen belegt sind. Die zweite Stakeholdergruppe neben dem C-Level sind die Fachabteilungen, die ich vor allem in den größeren Konzernen aber auch bei den Mittelständlern integriert habe. Welche Zielgruppe sind diese internen Stakeholder?

Peter von Aspern: Im Grunde ist das die Kommunikation quer durchs Unternehmen. C-Level war eher nach oben gedacht und diese Fachabteilungen können Bereiche sein, wie Research and Development, das Produktmanagement, Business Development oder auch Business Units oder Geschäftsbereiche. Es kommt immer darauf an, wie ein Unternehmen aufgestellt ist. Typischerweise sind das aber Abteilungen, wie ich sie genannt habe. In dieser Ebene geht es um das Stiften von operativen Mehrwerten. Das sind oft sehr fachlich tiefe Informationen, die den Anstoß liefern können für konkrete Innovationsprojekte, aber auch bei der Beurteilung von Zukunftsmärkten für neue Technologien unterstützen können. Dazu gehören auch Marktenwicklungen und Konsumentenverhalten in der Zukunft. Hier ist es ganz wichtig, in Mehrwerten zu denken und da auch wirklich relevante Informationen zu liefern, die diesen Bereichen bei ihrer Projektarbeit eine große Unterstützung sein sollten. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Synchronität zwischen den Fachabteilungen und dem Innovationsmanagement, dass beide Bereiche an den gleichen Themen arbeiten und nicht parallel oder aneinander vorbei. Hier ist es wichtig, sicherzustellen, dass man an den gleichen Themen arbeitet. Das haben wir in anderen Folgen schon im Kontext des systematischen Trendmanagements adressiert. Ein Stichwort ist da Innovationsfelder, ein guter Ankerpunkt um diese Synchronität auch sicherzustellen.

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Kommunikation auf Augenhöhe und in der Breite

Sebastian Metzner: Diese Querverbindungen zu schaffen, dort auf Augenhöhe zu kommunizieren. Das ist etwas anderes, als wenn ich mit dem C-Level in den Ring steige. Hier sind andere Ziele, vielleicht auch andere KPIs wichtig, die es dort zu setzen gilt, die auch dort den Erfolg des Innovationsverantwortlichen ausmachen. Es ist eher eine Seitwärtsrichtung und man muss inhaltlich ganz anders kommunizieren. Aber wichtig ist es erst einmal, dort zu unterscheiden. Machen wir die Liste komplett. Die unternehmensweite Kommunikation ist die dritte Stakeholdergruppe, die wir Euch nochmal mitgeben wollen. Auch die hat wieder ein ganz eigenes Profil in der internen Kommunikation.

Peter von Aspern: Hier geht es eher um die Kommunikation in die Breite. Hier kann auch die HR-Abteilung ein wichtiger Partner sein, den man auch einspannen kann bei solchen Kommunikationsmaßnahmen. Hier geht es auch wieder um Sichtbarkeit, aber eher in einem Kontext, dafür zu sorgen, dass im Unternehmen eine Atmosphäre herrscht, die für mehr Offenheit gegenüber Wandel und Veränderung steht. Die kann zum einen durch geeignete Aufbereitung eines internen Erfolgsbeispiels erreicht werden, also zum Beispiel gelungene Innovationsprojekte, oder erfolgreiche neue Produkte oder Geschäftsfelder, die erfolgreich hochgezogen werden konnten. Ein wesentlicher Beitrag sollte auch das Aufzeigen eines Zukunftsbildes für die Organisation sein, um Ängste und Unsicherheiten bezüglich der Unternehmenszukunft zu reduzieren. Das sind Fragen wie, was erwarten wir für eine Zukunft, wie stellen wir uns unsere Zukunft vor, mit welchen Entwicklungen rechnen wir hier, welche Trends sind besonders relevant für unser Unternehmen, welche Chancen entstehen hier für uns eigentlich und was tun wir als Unternehmen, um diese Chancen auch zu nutzen? Es geht darum, für mehr Sicherheit und Orientierung im Unternehmen zu sorgen mit einer Art Change Management, damit man eine klare Sicht auf die Zukunft hat. Im Idealfall verstehen alle im Unternehmen, was die Zukunftsvision und auch der Zukunftsbegriff des Unternehmens sind, und was die wichtigsten Pläne und Maßnahmen sind, um diese Zukunft erfolgreich zu gestalten. Auch das kann ein Thema sein, was Innovationsverantwortliche sich zu eigen machen sollten. Wie gesagt, vielleicht auch im Tandem mit der HR-Abteilung, wo wir oft gesehen haben, dass es sehr gut funktioniert. Das ist Kommunikation in die ganze Organisation hinein.

Sebastian Metzner: Also in die Breite zu gehen, und viele Unternehmen implementieren ja auch unternehmensweite Management Softwarelösungen, um vor allem auch die Mitarbeiter zu aktivieren, zu inspirieren. Das ist so eine konkrete Maßnahme, die wir in den letzten Jahren sehr stark gesehen haben. Das ist nicht ganz einfach und vielleicht auch gar nicht das Ziel bei dieser unternehmensweiten Kommunikation. Da braucht man auf jeden Fall die richtigen Voraussetzungen dafür. Aber natürlich kann man schon schauen, wenn man sich auch fragt, wie erfolgreich sind wir, was ist unser Ziel? Dann kann das natürlich bei so konkreten Instrumenten sein, wieviele Kampagnen fahren wir da, wieviele qualitative Ideen werden das eingereicht. Das lässt sich immer leicht messen. Und dann lässt sich auch mal leicht eine Aussage treffen. Aber im Grunde geht es bei der Unternehmenskommunikation um viel weichere Faktoren. Wie durchlässig zum Beispiel ist unsere Organisation, wenn es um neue Ideen, um neue Vorhaben, grade auch im disruptiven Bereich geht? Wieviel Mut haben wir, neue Dinge auszuprobieren? Wie bereit sind wir, zu scheitern? Das sind Dinge, die sich leicht sagen, aber schwierig messen lassen. Deswegen ist dieser Erfolg etwas sehr Intanglibes und Weiches. Worüber man sich aber schon klar sein sollte, das ist alles schon fast auf der Unternehmenskulturebene anzusiedeln. Wir haben uns gefragt, wenn wir uns diese drei Stakeholdergruppen mal anschauen, womit sollte der Innovationsverantwortliche jetzt denn starten?

Kommunikationswege und Routinen

Peter von Aspern: Du hast ja schon die Frage gestellt, welches sind die wichtigsten Stakeholder? Das fiel mir auch schwer zu beantworten, es ist natürlich wichtig, dass man mit allen Stakeholdern gut kommuniziert. Die nächste Frage ist dann, womit man anfangen sollte. Die Kommunikation in die ganze Organisation ist sicherlich auch der Punkt, den man als Letztes angehen sollte. Der erste Punkt ist wohl die Kommunikation in Richtung C-Level, weil die Quervernetzung in rudimentärer Form ja oft schon da ist. Ohne solche Vernetzungen oder Kommunikationswege in Fachabteilungen kann ein Kommunikationsmanager gar nicht arbeiten. Oft ist es aber so, dass tatsächlich diese Wege in Richtung C-Level oder Unternehmensstrategie oder Geschäftsführung, also von unten nach oben, gar nicht da sind. Wenn überhaupt, existieren sie von oben nach unten. Deshalb ist es wichtig, diese Kommunikationswege in Form von Routinen anzulegen und vorzudenken, weil das ganz wesentliche Schritte sind, um beispielsweise Mittel zur Verfügung gestellt zu bekommen, um seine Arbeit besser machen zu können.

Sebastian Metzner: Darum geht es. Währenddessen die Vorgehensweise bei den unternehmensweiten Themen auch eher in Richtung Kampagnen geht. Da unterscheidet sich das schon ein Stückchen weit. Deshalb ist sicherlich wichtig zu wissen, bei welchen Stakeholdern will ich beginnen. Deswegen stimme ich Dir zu, in manchen Fachabteilungen bestehen schon gute Kommunikationsstrukturen und die gilt es, zu optimieren und auszubauen mit den Tipps, die wir Euch gleich geben werden. Der wichtigste Hebel wird wahrscheinlich der C-Level sein, und wenn man das hat, dann könnte man auf das ganze Unternehmen gehen. Ich beobachte meistens den Fehler, dass die Innovationsverantwortlichen immer gleich in die Breite gehen, und das ganze Unternehmen erleuchten wollen. Das ist denke ich, der schwierigste Aspekt. Je besser du mit dem C-Level verbunden bist, umso mehr Plausibilität und Nachvollziehbarkeit kannst du dann in die Breite übertragen. Das ist der kausale Zusammenhang, weshalb wir empfehlen, schaut zuerst, dass Ihr die Fachabteilungen optimiert bekommt, schaut dass Ihr eine starke C-Level Kommunikation bekommt und dann geht Ihr in die Breite. Das ist so ein Dreiklang, den wir empfehlen. Kommen wir noch einmal zu dem Punkt, interne Stakeholder genau verstehen. Wir haben jetzt die drei Zielgruppen noch einmal aufgemacht und etwas eingeordnet, wo man beginnen sollte. Wenn ich nun eine klare Vorstellung habe, es ist der C-Level, an die will ich hauptsächlich kommunizieren, wie geht man dann vor, um dann zu verstehen, was eigentlich der C-Level ist. Wie sollte ich das alles machen? Dass man sich da in die Tiefe reingräbt.

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Stakeholdergerechte, kalibirierte Kommunikation

Peter von Aspern: Das Stichwort ist hier tatsächlich, die Stakeholder kalibrierte Kommunikation, ich mag diesen Ausdruck sehr. Es geht darum zu schauen, wer sind meine Stakeholder? Und sich dann anzuschauen, welche Ziele haben die Stakeholder eigentlich? Unter welchen Rahmenbedingungen sind die unterwegs? Und sich dann ein gutes Bild der Zielgruppe jeweils zu machen. Fragen, die man sich stellen sollte dazu sind zum Beispiel, was die unterschiedlichen Aufgaben und Rollen meiner Zielgruppe sind. Auch für das C-Level jetzt. Welche Pains und Gains hat das C-Level? Welche Dinge sollte das C-Level wissen? In welcher Form sollte ich meine Informationen zusammenstellen, damit jemand, der im C-Level tätig ist, trotz enger zeitlicher Rahmenbedingungen alles liest und versteht. Man kann sich auch fragen, was meine Zielgruppe begeistert oder motiviert. Beim C-Level kann es auch um Aspekte gehen, einen Business Kontext mitzugeben, welche Wachstumsziele man mit gewissen Innovationsvorhaben erreichen kann. Eine weitere Frage könnte sein, welche Mediennutzung meine Zielgruppe hat. Sind es die klassischen Desktop User, oder sind es die viel unterwegs und ich muss damit rechnen, dass sie meine Informationen auch mobil konsumieren? Ist es langer oder kurzer Text? Oder sind es soziale Kanäle, die es ja auch im Unternehmen gibt, die vielleicht relevant sind? Das sind Aspekte, die man sich vorher genau überlegen sollte. Was sind die Jobs, die ich für meine Zielgruppe tun muss und wie muss Information aufbereitet sein, damit die optimal damit arbeiten können. Man kann sogar hingehen und sich Personas zusammenstellen, um sich dieses Bild klarer zu machen. Dass ich genau sagen kann, dies sind meine Top drei Stakeholder, und über Personas zu diesen Stakeholdergruppen verschaffe ich mir dann Klarheit darüber, welche Informationen jeweils relevant sind.

Sebastian Metzner: Hier sollte man in der Tat etwas Zeit und Arbeit investieren und diese Zielgruppenanalysen, wie sie schon lange aus der MAFO und dem Marketing bekannt sind und sehr stark eingesetzt werden, sorgfältig durchführen und sich die wichtigsten Essentials herausgreifen und sich auch nicht die Mühe scheuen, mal so eine Persona anzulegen. Es kann auch eine Antipersona sein, eine Technik, die in den letzten Jahren populärer geworden ist, sich zu fragen, an wen wollen wir nicht kommunizieren? Diese Ausschlusskriterien helfen dann vielleicht auch mal. Aber es ist wichtig, eine gute Vorstellung zu haben, wer das ist. Beim C-Level ist das ein bisschen schwerer, aber wenn Ihr in die Fachabteilung oder das ganze Unternehmen kommuniziert, führt auch Interviews mit den entsprechenden Personen durch. Validiert und verifiziert Eure Erkenntnisse, gleicht die mit der Realität ab. Denn wenn Ihr im Team oder alleine diese Personas erstellt und eine konkrete Nachvollziehbarkeit habt dadurch, ist es wichtig den Abgleich mit der Realität zu machen. Treffen die Dinge, die Ihr Euch konzeptionell überlegt habt, auch in der Wirklichkeit zu? Eine gute Anzahl ist zwischen drei und fünf Personen. Beim Topmanagement ist das natürlich eingeschränkter, da habt Ihr nicht so viel Zugriff drauf. Aber auch hier kann man kurze, explorative Interviews durchführen, um mal zu schauen, ob das mit meiner Zielgruppe passt, ob die theoretischen Dinge auch in der Praxis belegt sind. Denn nichts ist schlimmer, als wenn Ihr Annahmen trefft, die der Realität nicht standhalten. Warum ist es so wichtig, die Zielgruppe genau zu analysieren?

Peter von Aspern: Wenn die Ansprache der Stakeholder nicht gelingt, dann besteht aus unserer Erfahrung das hohe Risiko, dass die Informationen den Empfänger nicht erreichen, oder, was fast noch schlimmer ist, als nicht relevant beurteilt werden. Deshalb ist es extrem wichtig, diesen Punkt sehr hoch aufzuhängen in seiner Kommunikationsbemühung. Weil man nur so sicherstellen kann, dass diese Informationen, die man intern verteilt, auch wenn sie noch so valide und richtig sind, nur dann ihr Ziel erreichen, wenn man sie Stakeholder kalibriert aufbereitet. Deshalb ist das aus unserer Sicht ein ganz wesentlicher Erfolgsfaktor. Der nächste EF schließt da auch an, da geht es um das Thema Story Telling, also tatsächlich eine Geschichte zu erzählen, und in Story Lines und Narrativen zu denken.

Sebastian Metzner: Es ist wichtig, die Informationen in einem Zusammenhang darzustellen. Ich beobachte häufig den Fehler, dass ganz viele Innovationsverantwortliche wie Köche in einer Küche nur die Zutaten rausreichen. Da gibt es dann verschiedenste Maßnahmen und Instrumente und kein Ganzes. Wichtig ist, dass man als Innovationsverantwortlicher bildlich gute Gerichte zusammenstellt, die demjenigen dann auch schmecken sollen. Deswegen ist es natürlich wichtig, die Zielgruppe zu analysieren, aber der Koch zaubert dort wirklich ein sehr gutes Gericht und kommuniziert mit diesen Gerichten eine gewisse Geschichte. Das sind diese Zusammenhänge, die häufig fehlen. Also nicht in Einzelteilen denken, sondern Zusammenhänge nach draußen geben. Um welchen Wandel geht es eigentlich hier? Welche Trends sind für uns wichtig? Wie hängt das mit der Strategie zusammen? All diese Nachvollziehbarkeiten den Leuten mitzugeben ist wichtig. Den Zusammenhang stellen Informationsartefakte her und machen diese Geschichten erst so richtig greifbar. Was sind für Dich Informationsartefakte?

Informationsartefakte

Peter von Aspern: Es geht darum, diese Artefakte, die wir aus dem systematischen Trendmanagement kennen, immer wieder auch systematisch ins Feld zu ziehen. Damit meine ich Dinge, wie ein Trendradar, oder auch Innovationsfelder, also eben die definierten Artefakte, die halt da sind, immer wieder in eine logische Kette einzuordnen. Das machen auch viele unserer Kunden sehr gut, wie zum Beispiel die IHK mittleres Ruhrgebiet, die das auch sehr gut nutzt und mit ihren Netzwerken kommuniziert. Eine Storyline könnte so aussehen, dass man sagt, wir haben uns intensiv mit der Zukunft und den relevanten Trends beschäftigt, und gemeinsam mit den wichtigsten Stakeholdern haben wir diese Trends intern bewertet und ein Trendradar erstellt. Das Trendradar ist zum Beispiel ein ganz zentrales Informationsartefakt und der Dreh und Angelpunkt in der Storyline. Weil man sich immer wieder in der Kommunikation auf dieses Radar beziehen kann. Dadurch erreicht man, dass dieses Radar sich intern etabliert, weil es immer wieder vorkommt. In jeder Story, die man über das Thema Innovation erzählt, kann man sich immer wieder auf dieses Trendradar beziehen. Dadurch erreicht man langfristig, dass das Thema Trendradar sich wirklich etabliert. Ginge man noch weiter, könnte man so etwas formulieren, wie, die wichtigsten und potentialträchtigsten Trends haben wir tiefer untersucht und im Abgleich mit unserer Unternehmensstrategie und Assets als Innovationsfelder abgeleitet. Innovationsfelder sind ein weiteres wichtiges Artefakt, auf das man sich auch immer wieder beziehen sollte, weil diese Innovationsfelder den Kristallisationspunkt der gesamten Innovationsstrategie darstellen. Und auf Basis dieser Innovationsfelder auch zum Beispiel Ideenkampagnen durchgeführt werden. Und auf Basis dieser Ideenkampagnen wiederum werden Innovationsprojekte abgeleitet. Das ist auch ein ganz wichtiges Artefakt. Und wenn man es schafft, diese Artefakte in logischen Ketten immer wieder ins Feld zu führen, gibt das auch intern mehr Sicherheit und Orientierung und mehr Verständnis der Beteiligten. Das sollte man als roten Faden immer wieder heranziehen in den unterschiedlichsten Formaten. Diese Kommunikation sollte immer vom Abstrakten ins Konkrete erfolgen, dass sie für die Mitarbeiter immer greifbarer und relevanter wird. Dadurch steigt die Aufmerksamkeitskurve kontinuierlich, weil du von abstrakten Trends und dem Trendradar erzählst, dann zu Innovationsfeldern übergehst, wo es dann konkreter wird, bis hin zu ganz konkreten Innovationsprojekten, die dann wirklich konkret sind und die Mitarbeiter dann unmittelbar betreffen. Aus unserer Erfahrung eignen sich solche Artefakte sehr gut, um für mehr Einprägsamkeit und Nachvollziehbarkeit in der Kommunikation zu sorgen.

Sebastian Metzner: Das ist ganz wichtig, diese Informationsartefakte sind wie eine Art gestützter Prozess, der gibt die Sicherheit und der sorgt auch für Vertrauen in der Kommunikation. Das Vertrauen ist die Währung, die man quasi austauscht. Durch diese Artefakte baut man gutes Vertrauen auf. Ihr könnt natürlich auch andere Artefakte nutzen. Wenn Ihr auf Szenarienbasis unterwegs seid, dann ist Euer AF der Szenarientrichter oder das Szenarienkreuz, was Ihr immer mal wieder durch die Organisation tragt. Wichtig ist es, hier zu überkommunizieren, das immer und immer wieder zu wiederholen. Durch diese Wiederholung schleift sich dieser Effekt der Memorierbarkeit und Einprägsamkeit ein. Deswegen scheut Euch nicht, in die Überkommunikation zu gehen. Eric Schmidt, CEO von Google, hat immer gesagt, Wiederholung schadet dem Gebet nicht und meinte damit, wenn du das dreimal sagst, hast du das schon längst verstanden. Aber dein Gegenüber fängt grade erst an, dort zuzuhören. Vielleicht gibt es eine Anzahl von Kommunikationsmessages, die ich rübersenden muss, bis der auf der anderen Seite das wirklich dann verstanden und irgendwann dann auch ins eigene Handeln übersetzt hat. Das ist ja ebenfalls ein längerer Weg, und da reicht es vielleicht nicht aus, wenn man zweimal, dreimal oder viermal das so nebenher erzählt. Ein häufiger Punkt ist bei den Storylines die Heldenreise. Die meinen wir nicht. Die ist eher für die Außenkommunikation, das Innovationsmarketing, gemeint. Hier ist es eher wichtig für die Kollegen, oder den C-Level, diese Nachvollziehbarkeit und Einprägsamkeit zu haben. Und da ist mir nochmal aufgefallen, dass da ein mehrstufiger Kommunikationsprozess wichtig ist. Aus dem Marketing, aus der Werbewirksamkeitsforschung ist das AIDA Modell sehr bekannt oder auch das DAGMAR Modell. Wenn Ihr aber intern kommuniziert, zieht besser einen mehrstufigen Kommunikationsprozess einem einstufigen vor. Was meine ich damit? Schaut Euch bei Eurer Zielgruppe an, ob es Euch am Anfang darum geht, für Aufmerksamkeit zu sorgen. Wollt Ihr jemanden darauf hinweisen, dass es dieses Innovationsfeld, diesen Trendradar, diese Trends, diese Zukunftschancen so gibt? Oder gilt es schon, im nächsten Schritt nicht nur Aufmerksamkeit, sondern auch konkretes Interesse dafür auszulösen? Dazu musst du anders kommunizieren, diese Informationen anders aufbereiten. Oder gilt es, Begeisterung dafür auszulösen? Dann müsst Ihr auch Emotionen schaffen. Oder ist Euer Ziel, Action, Handlung zu initiieren? Der Zusammenhang, den ich Euch mitgeben will, ist, verortet genau in diesem AIDA Modell, welche Stufe der Kommunikation ist Euch wichtig? Denkt nicht zu Beginn, dass Ihr sofort Handlung haben wollt. Dass die anderen sofort anfangen sollen, etwas zu tun. Das steht ganz am Ende. Es gilt, wie im Marketing, die Person ein Stück weit zu nähren, ihn dort hinzuführen über verschiedene Anlässe. Das ist hier ganz wichtig.

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Dialogbasierte Innovationskommunikation, Kanäle und Formate

Peter von Aspern: Du hast eingangs erwähnt, dass es diese kampagnenorientierte Kommunikation gibt, als auch dialogbasierte Kommunikation. Jetzt hast du eben an dem AIDA Modell erklärt, wie diese Kampagne funktionieren kann, dass man das langsam hochfährt und verschiedene Stufen durchschreitet. Beleuchte doch einmal den Punkt, warum auch dialogbasierte Kommunikation sehr wichtig sein kann.

Sebastian Metzner: Gerade im C-Level hast du nicht diese Kampagnen. Das biete sich dort nicht an. Da trittst du eher in einen direkten Austausch. Da bist du auch in so einem Impulsvortragsformat, oder auch einem Workshopformat und dort sprichst du häufig mit den Leuten von Angesicht zu Angesicht. Und da brauchst du oft eine Feedbackschleife, weil das dieser Austausch von Argumenten ist. Das ist keine One-to-Many Kommunikation, wo man einmal etwas reinkommuniziert, und die Zielgruppe ist damit vertraut und macht im besten Fall etwas, sondern das ist ein ständiges Austauschformat im C-Level, und deshalb braucht man da Rückkopplungsschleifen und Feedbackmechanismen, dass man in der Kommunikation Argumente austauscht, für und wider hat. Das kann man sowohl unstrukturiert machen, wenn es um Workshops und Gespräche geht, man kann das aber auch total strukturiert machen, indem man dort auch Onlinetools benutzt, in denen man all die Dinge schriftlich formalisiert. Zum Teil auch mit Moderator und Sprechertexten, aber davon raten wir ab. Dialogbasierte Kommunikation bedeutet, einen Rückkanal mit einzubauen, wenn es digital ist. Analog natürlich ganz normale Gespräche zu führen.

Peter von Aspern: Grundsätzlich ist das wirklich wichtig. Kommunikation ist ja auch als Prozess zu denken, und da braucht man den Rückkanal. Die Informationen müssen aus der Fachabteilung ja auch zurückfließen, das ist ein ganz wichtiger Aspekt. Man muss berücksichtigen, dass man dafür auch Möglichkeiten schaffen muss. Als Innovationsverantwortlicher bist du ja auch angewiesen auf den Zufluss von Informationen, man muss den Rückfluss wirklich berücksichtigen.

Sebastian Metzner: Dann beenden wir das Thema Storytelling und Prozess und Rückkanal, und wechseln zu unserem dritten EF. Was sind eigentlich die Kanäle und die Formate, die es griffig und anfassbar machen, in denen man zu diesen Zielgruppen kommunizieren sollte? Man denkt häufig in konkreten Lösungen. Lass uns einen Podcast, lass uns eine Lernplattform machen. Geht nicht sofort in die Ideen rein, empfehlen wir Euch. Geht die Kette erst mal hoch, fragt Euch, was ist die Story Line, was sind die Informationsartefakte und geht noch einmal hoch zur Zielgruppe. Und dann kommt Ihr wieder zu diesen Kanälen und Formaten zurück. Was sind denn die Kanäle und Formate, die wir für die jeweiligen Zielgruppen in der Folge mitgebracht haben?

Peter von Aspern: Die Wahl des Formates ist im Grunde als eine Konsequenz zu betrachten daraus, dass du dir die Stakeholdergruppen angeguckt hast, und dass du dir im Klaren bist, in welchem Narrativ du kommunizieren möchtest. Dann kommt man zu der Frage, mit welchen Formaten man das tun soll und welche die geeigneten sind. Tatsächlich gibt es eine Menge von Formaten, die sich dafür gut eignen. Klassiker sind Reports und Studien. Wir kennen das von EWE, die ein internes Trendbook produziert haben, was ein sehr eindrucksvolles Kompendium ist, in dem man zeigt, welche Trends für die Organisation relevant sind, mit Einschätzungen von Experten versehen jeweils, um für eine interne breite Orientierung zu sorgen. Das hat man schon fast als Buch produziert. Weitere Dinge können Visuals sein, die man auch ausdruckt. Das kenne ich von Unternehmen, die in der Cafeteria oder auf den Fluren eine Art Plakatwerbung macht für Kampagnen zum Beispiel.

Sebastian Metzner: Graphical Recordings sind solche Sachen, wo man Eyecatcher auf leinwandgroßen Untergründen sehr schön dargestellt hat.

Peter von Aspern: Das ist sehr eindrücklich. Dann gibt es auch die Möglichkeit, mit Videos zu arbeiten. Die LH Technik oder DB Systel haben damit gearbeitet. Bestimmte Videos wurden dort nur für den internen Gebrauch hergestellt, um dafür zu sorgen, dass man auf eine eingängige Art und Weise die Mitarbeiterschaft informiert über größere Entwicklungen, die man beobachtet hat oder relevante Innovationsvorhaben, die die nächsten Monate oder Jahre prägen werden. Exponate und Prototypen Mockups sind eine Möglichkeit, also haptische Dinge, die man ausstellen kann. Da ist der Jens Bode, der bei uns war, auch so ein Experte, der so etwas häufig nutzt.

Sebastian Metzner: Das bringt der dann zum Teil von Messen mit, und zeigt dann neue Produkte, die er beispielsweise von der ANUGA mitbringt, und stellt sie in der Nähe der Kaffeemaschine bereit, wo man als Mitarbeiter vorbeikommt und diesen Serendipitätscharakter hat. Man trinkt einen Kaffee und sieht etwas, man ist total überrascht von dieser Neuigkeit und hat gar nicht damit gerechnet. Das ist etwas, wo man sehr gut und ungerichtet kommunizieren kann. Neben diesen haptischen Dingen gibt es auch interne Blog-Formate. Das hat die Anja Höft von STIHL erzählt, dass sie intern einen eigenen Blog pflegen und den Mitarbeitern zur Verfügung stellen. Es gibt aber auch Newsletter-Formate. Auch von denen hat Jens Bode gesprochen, dass er jeden Freitag seinen Kollegen einen Newsletter intern pusht, wo er nochmal die wichtigsten Dinge aus der Woche kommuniziert. Das sind ebenfalls zwei klassische digitale Formate. Immer beliebter werden digitale Kurse und Lernplattformen, wo man aus internen Videos so Schulungsformate macht. Wo man den Leuten in verschiedenen Lektionen etwas erklärt, sie unterrichtet. Vielleicht gibt es auch Quizformen, die man dann beantwortet. Das ist eine sehr gute, populäre Form geworden, intern Innovationsprojekte vorzustellen und Wissen zu vermitteln. Vorträge und Paneldiskussionen sind auch nochmal so ein Klassiker in dem ganzen Kontext.

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Peter von Aspern: Das sind diese Live-Formate, manchmal auch gestreamte Live-Formate. Das kann auch ein gutes Mittel sein, sich externe Experten einzuladen, die über eine Technologie oder Innovation berichten, sich Wissen von außen reinzuholen. Eine Paneldiskussion ist eine gute Möglichkeit, kontroverse Themen zu diskutieren und verschiedenen Meinungen Raum zugeben im Unternehmen. Das kann auch sinnvoll sein. Dann natürlich, was jeder Innovationsverantwortliche weiss, Workshops, die Allzweckwaffe und der Modus Operandi sowieso. Aber auch größer angelegte Events, was wir auch häufig bei einigen unserer Kunden sehen, sind geeignete Mittel, wie zum Beispiel ein Innovationstag, wo man vielleicht alle der genannten Formate einfließen lässt. Da geht es ganz klar darum, in die Breite zu kommunizieren, das ganz Unternehmen mitzunehmen. Sowas kann man auch in anderen Formaten medial begleiten und auch dann weiterführen, wenn das eigentlich Event vorbei ist. Es gibt auch Themen wie Innorooms oder Innolabs, also begehbare Exponate, die auch gerne genutzt werden.

Sebastian Metzner: Es ist natürlich eindrücklicher, wenn man ganze Räumlichkeiten schafft. Einige Unternehmen stellen sich so etwas auch in die Entrees, dort hat man dann verschiedenste Installationen und Videoformate mit Produktneuheiten gezeigt. Es geht darum, das erlebbar und erfahrbar zu machen. Da bauen dann auch die Mitarbeiter eine Art Beziehung dazu auf. Ich glaube, es ist ganz wichtig, da so eine Manifestation zu schaffen. Da gibt es unterschiedlichste Formate, wie Innocubes, Innorooms, Innolabs, immer da, wo man auch vorbeigehen kann. Auch hier spielt wieder diese Serendipität eine große Rolle. Da kannst du Personen mit Dingen konfrontieren und in Kontakt bringen, damit haben die selber nicht gerechnet. Das sind dann wirklich sehr eindrückliche Sachen, die sich dann durch einen Schneeballeffekt auch fortsetzen. Die Person geht dann zu ihrem Arbeitsplatz und denkt sich, dass sie da noch etwas gesehen hat und bezieht sich dann in Gesprächen mit Kollegen darauf. Da entstehen dann diese Beziehungen und Einfälle und das kann man damit sehr gut stimulieren, wenn man solche Orte hat, Auch Jens Bode macht sowas bei Henkel, hat er mal erzählt. Airbus hat solche Sachen auch. Das bringt uns zu dem Punkt, ein letzter Kanal oder Format sind auch ganz klassische Messebesuche. Oder dass man Innovationsreisen macht. In der letzten Zeit sind die unheimlich populär, schon fast überlaufen sind diese Silicon Valley Tours. Da sind alle ins Valley gepilgert wie auf Pilgerreisen. Jetzt geht es vielleicht in Richtung China, weil man sich dort Shanghai anschauen will und schauen, wie die Dinge dort organisiert sind. Das ist natürlich sehr eindrücklich. Das sind in gewisser Weise auch eine Art Leuchtturmprojekte. Auch die Events, von denen du sprachst, das sind Dinge, die stechen heraus. Die haben eine lange Vorbereitungszeit, eine Durchführungszeit und auch eine lange Nachwirkungszeit. Von denen kann man zehren. Das ist so in etwa die Bandbreite, die wir Euch vorstellen wollten. Da gibt es natürlich eine Vielzahl von Dingen, die wir jetzt nicht mit aufgenommen haben. Es gibt hier eine ganze Klaviatur von Möglichkeiten, auf denen man spielen kann. Wichtig ist es, zu überlegen, wann ich digitale Kanäle wähle und wann analoge. Wenn man eher mit dem C-Level und mit den Fachabteilungen unterwegs ist und eher in die Tiefe kommuniziert, dann sollte man genau überlegen, welches Format das Richtige ist. Oft ist hier weniger mehr, weil die Kommunikation viel tiefer und wirkungsvoller ist. Da brauche ich nicht in die Breite zu gehen. Wenn ich aber das ganz Unternehmen, gemeinsam auch mit der HR-Abteilung auf der Innovationskulturebene bespielen will, dann brauche ich eine Vielzahl von Touchpoints, eine Vielzahl von Formaten, es muss eine starke Aktualität, ein Neuigkeitsbezug, hergestellt werden. Ich kann hier nicht immer das gleiche machen. Wir wissen ja alle, dass Kommunikation heute nicht mehr linear ist, ich habe keine Kette von Abfolgen, sondern ich habe viele Touchpoints installiert, wo man immer mal wieder mit einem dieser Touchpoints in Kontakt kommt und so dieses Thema sich dann auch weiterentwickelt. Das sollte man auf jeden Fall beachten. Welche zwei, drei Formate passen zur Zielgruppe C-Level?

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Kommunikationsformate für die Zielgruppe C-Level

Peter von Aspern: Hier ist definitiv weniger mehr. Es geht darum, auf den Punkt zu kommunizieren. Das können auch kürzere Reports sein im Executive Summary Format, wo man neue Themen beleuchtet. Wo man gezielt und auf den Punkt sagt, was habe ich beobachtet, was ist eine Handlungsempfehlung, was sollten wir als nächstes tun? Es kann aber auch ein kurzer Impulsvortrag sein, um ein Thema darzustellen, was für die Sichtbarkeit nochmal besser ist, wenn man die Chance hat, ein Thema persönlich zu positionieren. Bei den Fachabteilungen ist mehr dann auch mehr. Da geht es oft um Tiefeninformationen, also detailliert ausgearbeitete Studien, aber auch Dinge wie Prototypen, Mockups, oder auch Reisen können sinnvoll sein. Und wenn es in die Breite geht, dann kann es die komplette Klaviatur sein aus den unterschiedlichsten Formarten. Es ist auch wichtig, eine Mischung aus analogen und digitalen Formaten zu haben, die dann auch eine gewisse Regelmäßigkeit aufweisen. Ein regelmäßiger Newsletter ist viel wirkungsvoller als einer, der nur ab und an kommt. Da muss man drauf achten, eine Taktung zu haben. Und dass man das auch mischt mit anderen Formaten, um die Menschen gut abzuholen. Wobei wir jetzt schon sehen, dass das ein ganze Menge von Tasks sein kann. Da besteht eine große Gefahr, sich zu verzetteln und sich zu viel zuzumuten. Deshalb ist der nächste wesentliche Erfolgsfaktor, sich eine Roadmap zur Umsetzung zu überlegen. Dass man sich klarmacht, welche Möglichkeiten man hat, welche Reihenfolge der Maßnahmen sinnvoll ist, dass man dann auch die wirklich sinnvollen Maßnahmen an den Anfang stellt. Dass man sich intern gut organisiert, um den definitiv großen Kommunikationsaufwand auch stemmen zu können.

Sebastian Metzner: Nachdem ich die Zielgruppe, die Narrative, meine Kanäle und Formate geklärt habe, ist natürlich die Frage, wie setzte ich die ganze Sache am Ende des Tages um? Hier denkt man oft, dass alles sehr klein beginnt, aber dann stellt man fest, wenn man ins Detail geht, ist das doch sehr ressourcenintensiv. Das ist auch unsere Erfahrung, unterschätzt das ganze Thema nicht. Erst während der Ausführung wird oft die ganze Komplexität klar, weil dann intern noch die Kommunikationsabteilung merkt, was man macht und ein bisschen reinfunkt. Es Kommen Fachabteilungen, die mit hineingenommen werden wollen, und da werden sich Dinge herausstellen, in dir Ihr vorher noch gar nicht gedacht habt. Deshalb ist es gut, eine Roadmap zu haben. Das ist auch wieder ein Informationsartefakt, auf das am Ende alles hinausläuft. Nach unserer Erfahrung sollte man sich dreier Dinge bewusst sein, das ist zum einen, welche Ressourcen stehen mir hier zur Verfügung, Zeit, Budget, wieviel Geld ist verfügbar, und bitte um Eure Aufmerksamkeit hier, schätzt das realistisch ein. Ganz wichtig ist, was können wir schaffen? Und nehmt Euch nicht zu viel vor. Die Gefahr ist immer, wenn man in der Unternehmensbreite unterwegs ist, dass man sich viel zu viel vornimmt, zu sehr chancenorientiert ist. Und dann den Blick für die Realität vernachlässigt und alles aus der Sicht des Nice-to-have aus sieht. Es ist aber viel effektiver, wenn man das zu Beginn etwas fokussierter macht. Grade wenn man, wie eingangs betont, den C-Level und die Fachabteilung angeht. Weniger, aber besser machen, ist eine wesentliche Grundlage. Dann die Frage, welche Personen arbeiten da mit? Am Anfang sind alle immer relativ zügig mit Ideen dabei. Hier ist es ganz klar, dass Kommunikation meistens eine Aufgabe On Top. Klare Verantwortlichkeiten schlagen hier immer guten Willen. Also welche Personen arbeiten mit? Wer entscheidet und wer muss noch informiert werden? Darüber müsst Ihr Euch im Klaren sein. Ihr müsst die Personen zuordnen und ihnen auch klare Hüte aufsetzen. Als Letztes ist das Timing wichtig, das in so einer Roadmap drin sein muss. Welche Termine der Organisation kollidieren hier, und wie müssen sie berücksichtigt werden? Plant dort unbedingt Puffer mit ein, denn die Abstimmungsschliefen habe eine extrem hohe Sprengkraft. Man denkt sich, das ist in zwei Wochen zu schaffen und am Ende dauert alles doppelt so lange. In einer großen Organisation stemmt man sich fast immer gegen die Deadlines, und um hier Platz zu schaffen, setzt die Timings nicht zu eng. Das sind die drei Dinge, die in einer Roadmap drin sind, Ressourcen, Personen und Timings, um das Thema Projektmanagement noch einmal aufzugreifen. In so einer Roadmap kristallisiert sich so etwas ein Stück weit und manifestiert sich am Ende.

Peter von Aspern: Ein guter Überbau für diese Roadmap soll das Denken in Narrativen sein. Das sollte auch das übergeordnete Leitmotiv sein, dass ich die Kommunikation in diesen Informationsartefakten mitdenke. Und dass ich mir danach diese Roadmap mir gut aufbaue. Am Ende des Tages ist es wichtig, seine Mittel und Ressourcen da gut einzuschätzen. Und es macht schon Sinn, auch Ressourcen für das Thema Kommunikation explizit zu reservieren und das nicht als eine Art Residualtätigkeit zu betrachten, indem man denkt, dass die Zeit für die Kommunikation dann schon da sein wird. Das sollte schon als elementare Task betrachtet werden. Am Ende des Tages muss man natürlich den Reality Check machen und schauen, welche Ressourcen habe ich denn eigentlich? Und sich dann auf die Essentials fokussieren und die lieber gut machen, als vieles anzustoßen, dann aber nichts zu Ende zu kriegen.

Sebastian Metzner: Und das schließt den Bogen für die heutige Folge. Wir sind gestartet mit der These, je besser Innovationsverantwortliche kommunizieren, desto innovativer ist ein Unternehmen. Deshalb stellt das als Innovationsverantwortliche wirklich auf den Prüfstand, wie gut kriegen wir unsere PS auf die Straße? Viele Ergebnisse können wir intern mit einem hohen Aufwand an Zeit, Personal und Etat erarbeiten. Aber alles resultiert dann am Ende in der Frage, wie übermitteln wir, wie kommunizieren wir unsere Ergebnisse? Das ist ein Stück weit die Kernaussage, und es würde uns freuen, zu erfahren, ob Ihr diese Kernaussage teilt und ob Ihr die ähnlich seht? Schickt uns gerne Feedback, wir diskutieren auch gerne kontrovers mit Euch. Fassen wir noch einmal zusammen, was sollten die Zuhörer aus dieser Folge mitnehmen?

Peter von Aspern: Aus unserer Sicht, dass die Sichtbarkeit von Innovationsverantwortlichen ein wesentlicher Erfolgstreiber ist. Das war ja unsere Eingangshypothese. Dann haben wir darüber gesprochen, dass die Auswahl von Formaten und Kanälen sich an den Stakeholdern orientieren sollte. Ein Stichwort ist hier stakeholderkalibrierte Kommunikation. Wir haben darüber gesprochen, dass Storytelling und Narrative für eine eingängige und verständliche Kommunikation genutzt werden sollen, auch immer wieder mit diesen Informationsartefakten, wie zum Beispiel Trendradar, Innovationsfelder, oder auch Innovationsprojekte. Dass man die immer wieder heranzieht und einen roten Faden in seiner eigenen Kommunikation etabliert. Dann haben wir besprochen, dass es sehr wichtig ist, Kanäle und Formate bewusst auszuwählen, und eine konstante Durchdringungskraft zu etablieren. Das ist wesentlich erfolgswirksamer, als diese kurzfristigen Aufmerksamkeits-Stunts, die kurzfristig sehr wirksam sind aber langfristig schnell verpuffen. Beim Stichwort Roadmap ist daran zu denken, dass die Kommunikation langfristig angelegt sein muss. Und zuletzt die Umsetzung anhand einer Roadmap planen, mit dem Überbau Storytelling und Narrative als Leitmotiv. Und dann zu schauen, wie schaffe ich es mit meinen Mitteln, die ich zur Verfügung habe, stakeholderkalibriert gut zu kommunizieren.

Sebastian Metzner: Dann sind wir am Ende der Folge. Sicherlich war das nicht die letzte Folge zu diesem Thema. Die Büchse der Pandora ist offen und wir werden darüber weiter zu reden haben. Die nächste Folge wird zum Thema Metaversum sein.

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