Peter von Aspern: Hier ist definitiv weniger mehr. Es geht darum, auf den Punkt zu kommunizieren. Das können auch kürzere Reports sein im Executive Summary Format, wo man neue Themen beleuchtet. Wo man gezielt und auf den Punkt sagt, was habe ich beobachtet, was ist eine Handlungsempfehlung, was sollten wir als nächstes tun? Es kann aber auch ein kurzer Impulsvortrag sein, um ein Thema darzustellen, was für die Sichtbarkeit nochmal besser ist, wenn man die Chance hat, ein Thema persönlich zu positionieren. Bei den Fachabteilungen ist mehr dann auch mehr. Da geht es oft um Tiefeninformationen, also detailliert ausgearbeitete Studien, aber auch Dinge wie Prototypen, Mockups, oder auch Reisen können sinnvoll sein. Und wenn es in die Breite geht, dann kann es die komplette Klaviatur sein aus den unterschiedlichsten Formarten. Es ist auch wichtig, eine Mischung aus analogen und digitalen Formaten zu haben, die dann auch eine gewisse Regelmäßigkeit aufweisen. Ein regelmäßiger Newsletter ist viel wirkungsvoller als einer, der nur ab und an kommt. Da muss man drauf achten, eine Taktung zu haben. Und dass man das auch mischt mit anderen Formaten, um die Menschen gut abzuholen. Wobei wir jetzt schon sehen, dass das ein ganze Menge von Tasks sein kann. Da besteht eine große Gefahr, sich zu verzetteln und sich zu viel zuzumuten. Deshalb ist der nächste wesentliche Erfolgsfaktor, sich eine Roadmap zur Umsetzung zu überlegen. Dass man sich klarmacht, welche Möglichkeiten man hat, welche Reihenfolge der Maßnahmen sinnvoll ist, dass man dann auch die wirklich sinnvollen Maßnahmen an den Anfang stellt. Dass man sich intern gut organisiert, um den definitiv großen Kommunikationsaufwand auch stemmen zu können.
Sebastian Metzner: Nachdem ich die Zielgruppe, die Narrative, meine Kanäle und Formate geklärt habe, ist natürlich die Frage, wie setzte ich die ganze Sache am Ende des Tages um? Hier denkt man oft, dass alles sehr klein beginnt, aber dann stellt man fest, wenn man ins Detail geht, ist das doch sehr ressourcenintensiv. Das ist auch unsere Erfahrung, unterschätzt das ganze Thema nicht. Erst während der Ausführung wird oft die ganze Komplexität klar, weil dann intern noch die Kommunikationsabteilung merkt, was man macht und ein bisschen reinfunkt. Es Kommen Fachabteilungen, die mit hineingenommen werden wollen, und da werden sich Dinge herausstellen, in dir Ihr vorher noch gar nicht gedacht habt. Deshalb ist es gut, eine Roadmap zu haben. Das ist auch wieder ein Informationsartefakt, auf das am Ende alles hinausläuft. Nach unserer Erfahrung sollte man sich dreier Dinge bewusst sein, das ist zum einen, welche Ressourcen stehen mir hier zur Verfügung, Zeit, Budget, wieviel Geld ist verfügbar, und bitte um Eure Aufmerksamkeit hier, schätzt das realistisch ein. Ganz wichtig ist, was können wir schaffen? Und nehmt Euch nicht zu viel vor. Die Gefahr ist immer, wenn man in der Unternehmensbreite unterwegs ist, dass man sich viel zu viel vornimmt, zu sehr chancenorientiert ist. Und dann den Blick für die Realität vernachlässigt und alles aus der Sicht des Nice-to-have aus sieht. Es ist aber viel effektiver, wenn man das zu Beginn etwas fokussierter macht. Grade wenn man, wie eingangs betont, den C-Level und die Fachabteilung angeht. Weniger, aber besser machen, ist eine wesentliche Grundlage. Dann die Frage, welche Personen arbeiten da mit? Am Anfang sind alle immer relativ zügig mit Ideen dabei. Hier ist es ganz klar, dass Kommunikation meistens eine Aufgabe On Top. Klare Verantwortlichkeiten schlagen hier immer guten Willen. Also welche Personen arbeiten mit? Wer entscheidet und wer muss noch informiert werden? Darüber müsst Ihr Euch im Klaren sein. Ihr müsst die Personen zuordnen und ihnen auch klare Hüte aufsetzen. Als Letztes ist das Timing wichtig, das in so einer Roadmap drin sein muss. Welche Termine der Organisation kollidieren hier, und wie müssen sie berücksichtigt werden? Plant dort unbedingt Puffer mit ein, denn die Abstimmungsschliefen habe eine extrem hohe Sprengkraft. Man denkt sich, das ist in zwei Wochen zu schaffen und am Ende dauert alles doppelt so lange. In einer großen Organisation stemmt man sich fast immer gegen die Deadlines, und um hier Platz zu schaffen, setzt die Timings nicht zu eng. Das sind die drei Dinge, die in einer Roadmap drin sind, Ressourcen, Personen und Timings, um das Thema Projektmanagement noch einmal aufzugreifen. In so einer Roadmap kristallisiert sich so etwas ein Stück weit und manifestiert sich am Ende.
Peter von Aspern: Ein guter Überbau für diese Roadmap soll das Denken in Narrativen sein. Das sollte auch das übergeordnete Leitmotiv sein, dass ich die Kommunikation in diesen Informationsartefakten mitdenke. Und dass ich mir danach diese Roadmap mir gut aufbaue. Am Ende des Tages ist es wichtig, seine Mittel und Ressourcen da gut einzuschätzen. Und es macht schon Sinn, auch Ressourcen für das Thema Kommunikation explizit zu reservieren und das nicht als eine Art Residualtätigkeit zu betrachten, indem man denkt, dass die Zeit für die Kommunikation dann schon da sein wird. Das sollte schon als elementare Task betrachtet werden. Am Ende des Tages muss man natürlich den Reality Check machen und schauen, welche Ressourcen habe ich denn eigentlich? Und sich dann auf die Essentials fokussieren und die lieber gut machen, als vieles anzustoßen, dann aber nichts zu Ende zu kriegen.
Sebastian Metzner: Und das schließt den Bogen für die heutige Folge. Wir sind gestartet mit der These, je besser Innovationsverantwortliche kommunizieren, desto innovativer ist ein Unternehmen. Deshalb stellt das als Innovationsverantwortliche wirklich auf den Prüfstand, wie gut kriegen wir unsere PS auf die Straße? Viele Ergebnisse können wir intern mit einem hohen Aufwand an Zeit, Personal und Etat erarbeiten. Aber alles resultiert dann am Ende in der Frage, wie übermitteln wir, wie kommunizieren wir unsere Ergebnisse? Das ist ein Stück weit die Kernaussage, und es würde uns freuen, zu erfahren, ob Ihr diese Kernaussage teilt und ob Ihr die ähnlich seht? Schickt uns gerne Feedback, wir diskutieren auch gerne kontrovers mit Euch. Fassen wir noch einmal zusammen, was sollten die Zuhörer aus dieser Folge mitnehmen?
Peter von Aspern: Aus unserer Sicht, dass die Sichtbarkeit von Innovationsverantwortlichen ein wesentlicher Erfolgstreiber ist. Das war ja unsere Eingangshypothese. Dann haben wir darüber gesprochen, dass die Auswahl von Formaten und Kanälen sich an den Stakeholdern orientieren sollte. Ein Stichwort ist hier stakeholderkalibrierte Kommunikation. Wir haben darüber gesprochen, dass Storytelling und Narrative für eine eingängige und verständliche Kommunikation genutzt werden sollen, auch immer wieder mit diesen Informationsartefakten, wie zum Beispiel Trendradar, Innovationsfelder, oder auch Innovationsprojekte. Dass man die immer wieder heranzieht und einen roten Faden in seiner eigenen Kommunikation etabliert. Dann haben wir besprochen, dass es sehr wichtig ist, Kanäle und Formate bewusst auszuwählen, und eine konstante Durchdringungskraft zu etablieren. Das ist wesentlich erfolgswirksamer, als diese kurzfristigen Aufmerksamkeits-Stunts, die kurzfristig sehr wirksam sind aber langfristig schnell verpuffen. Beim Stichwort Roadmap ist daran zu denken, dass die Kommunikation langfristig angelegt sein muss. Und zuletzt die Umsetzung anhand einer Roadmap planen, mit dem Überbau Storytelling und Narrative als Leitmotiv. Und dann zu schauen, wie schaffe ich es mit meinen Mitteln, die ich zur Verfügung habe, stakeholderkalibriert gut zu kommunizieren.
Sebastian Metzner: Dann sind wir am Ende der Folge. Sicherlich war das nicht die letzte Folge zu diesem Thema. Die Büchse der Pandora ist offen und wir werden darüber weiter zu reden haben. Die nächste Folge wird zum Thema Metaversum sein.
