Plattform Innovatoren mit Henning Vöpel vom HWWI

Peter von Aspern: Und wie siehst du das mit dem Thema Quersubventionierung? Du hattest das mit dem Thema M&A schon ein bisschen angerissen: Also Google beispielsweise nutzt seine gigantischen Monopolrenditen aus dem Suchmaschinen-Werbemarkt dafür, Innovation in ganz anderen Branchen voranzutreiben. Google ist also beispielsweise auch sehr weit im Bereich der selbstfahrenden Autos, geht da also in die Mobilitätsbranche rein. Wie würdest du das bewerten?

Henning Vöpel: Also es ist schwer, dahinter eine Strategie zu vermuten. Aber insgesamt skalieren erst mal diese Plattformen in der Breite, sie versuchen also auch im Consumer-Bereich möglichst groß zu werden. Und irgendwann gehen sie in die Vertikalen und sagen: “Ich bin im Gesundheitsbereich, im Mobilitätsbereich und plötzlich habe ich im Konsumentenbereich als Plattform eine kritische Größe übersprungen. Ich weiß so viel über meine Konsumenten und generell über deren Präferenzen, dass ich jetzt im Grunde bereit bin, die klassischen Wirtschaftszweige zwar nicht zu übernehmen, aber dort doch irgendwie Innovation hereinzubringen.” Das ist auf jeden Fall interessant und ich glaube, dass es auch hier eine gewisse Bedeutung von Plattformen gibt, genau diese Form von Innovation voranzutreiben, also erst mal die Konsumenten zu vernetzen und dann in die Vertikalen zu gehen und zu sagen: “Hier kann ich eine Lösung anbieten, dort kann ich eine Lösung anbieten.” Also das ist eine Dimension von Innovation und Innovationstätigkeit, die sehr, sehr interessant ist und die man auch unterbrechen würde, wenn man jetzt einfach Plattformen zerschlagen würde. Deshalb ist es zu kurz gedacht, Plattformen zu zerschlagen, weil sie tatsächlich eine hohe Funktionalität, eine hohe Effizienz und auch potentiell eine hohe Innovationsfähigkeit haben.

Peter von Aspern: Was würdest du denn sagen, was die Vergangenheit lehrt? Es gab immer schon mächtige Industrieunternehmen, die allmächtig und alles dominierend erschienen, aber dann auch wieder von der Bildfläche verschwunden sind. Glaubst du, dass die GAFA-Unternehmen nachhaltig Bestand haben werden oder dass sie auch irgendwann selbst disruptiert werden?

Henning Vöpel: Ich glaube, dass letzteres der Fall sein wird. Also wir sprechen natürlich jetzt auch über klassische Industriemonopole, die auch immer wieder zerbrochen sind, weil es neue Technologien gegeben hat. Das mag bei digitalen Plattformen und digitalen Monopolen ein bisschen anders sein, weil die vielleicht nicht disruptiert werden durch neue Technologien. Also Nokia und Kodak sind klassische Beispiele mittlerweile, die neue Technologien nicht mitgemacht und nicht rechtzeitig gesehen haben. Die Bequemlichkeit des Monopols hat dazu geführt, Dinge nicht auf sie zukommen zu sehen. Diese Industriemonopole sind immer wieder auch gefallen und gescheitert. Bei Digitalmonopolen bin ich mir nicht so sicher: Ich bezweifle, dass Plattformökonomie immer bedeutet, dass es zu einer einzigen Plattform konvergiert. Wir sehen mittlerweile auch durchaus eine gewisse stabile Marktsituation mit mehr als einer Plattform. Kleinere zwar, aber der Konsument kann auch zu Zalando, About You oder Otto. Die sind zweifellos kleiner, aber vielleicht sind die groß genug, um Relevanz zu behalten und nicht geschluckt zu werden. Also ich sehe diese zwingende Konvergenz zu einer Plattform, die dann am Ende übrig bleibt, nicht.

Peter von Aspern: Henning, vielen Dank für das Gespräch.

Henning Vöpel: Gerne.

Sebastian Metzner: Peter, was ist denn dein Fazit aus dem Gespräch? Was hast du mitgenommen?

Motor der digitalen Transformation

Peter von Aspern: Eine ganze Menge. Also zum einen, dass Plattformen tatsächlich gigantische Effizienzgewinne bringen und Motor der digitalen Transformation sind. Also es gibt unheimlich viele Vorteile, die Plattformen mit sich bringen: Auch den Umstand, dass es zu vielen Domänen nur eine Plattform gibt, weil das genau diese Effizienzgewinne erzeugt, und dass auch diese Logik der Netzeffekte dazu führt. Es ist also im Grunde ein Stück weit systemimmanent, dass du diese Monopolisierungs- oder Konzentrationstendenzen in diesem Plattform-Business einfach hast. Das hat der Henning Vöpel sehr gut ausgeführt. Tatsächlich sehe ich es aber auch so, dass Regulierung immer notwendiger wird, weil diese Plattformunternehmen ihre Marktmacht natürlich auch dazu ausnutzen, um ihre Marktmacht nachhaltig zu behaupten. Und wir haben gesehen, dass genau da diese Probleme auftreten, wo diese Plattformanbieter gleichzeitig auch Anbieter sind auf ihren eigenen Plattformen. Und ich glaube, dass da ein guter Ansatz liegen kann, regulatorisch einzugreifen. Also wahrscheinlich muss der Ansatz da auch liegen, weil es da tatsächlich diese nachgewiesenen Fälle der Wettbewerbsbehinderung gibt. Und das kann nicht gut sein, weil dadurch natürlich auch neuen innovativen Anbietern der Zugang zum Markt verwehrt wird. Und das ist ein gewichtiger Grund, dass Regulierung eingreifen muss. Persönlich fand ich auch den Ansatz spannend, dass man auch überlegen könnte, offene Standards zu definieren und festzulegen, die auch den Wechsel von Konsumenten und Anbietern zwischen Plattformen leichter machen. Das fand ich nochmal einen ganz interessanten Ansatz, um da genau diese Marktein-und -austrittsbarrieren ein bisschen wegzunehmen.

Sebastian Metzner: Wenn ich mir das Thema anschaue, fällt mir ebenfalls auf, dass die klare Meinung und die Haltung schwerfällt. Hier liegt Licht und Schatten häufig sehr, sehr nahe beieinander und es ist immer wieder ein gegenseitiges Ausnivellieren der Vor- und Nachteile. Ich glaube, dass man deswegen gar nicht zu einem eindeutigen Ergebnis kommen und sagen kann, ob das jetzt Fluch oder Segen ist. Es ist eine Mischung aus beidem, aber ich sehe es genauso wie du, dass Plattformen aktuell eher kritisch zu sehen sind, denn die großen Plattformen, die zu Monopolen neigen, machen es vor. Du hast einige Beispiele genannt. Ich glaube auch, dass reguliert werden muss. Ich glaube aber, dass noch gar nicht die Instrumente dafür entwickelt und perfektioniert worden sind, um solche Plattformen zu regulieren. Ich denke, dass hier das Instrumentarium ein Stück weit hinterher hängt, weil wir immer noch über das Thema Zerschlagen sprechen. Und das sind meiner Meinung nach Dinge, die aus dem Anfang des 20. Jahrhunderts kommen, dass man hier mit solchen Mitteln agieren will. Ich glaube, dass es hier zu intelligenteren und vielleicht auch technologischeren Lösungen kommen kann. Ich denke, dass Technologien wie die Blockchain dafür geeignet, aber lange noch nicht reif dafür sind, hier eingesetzt zu werden. Das wäre ganz, ganz spannend, weil ich nicht glaube, dass der Markt es regeln kann. Wobei ich aber schon immer wieder zu der Einschätzung komme, wenn ich mir den Markt angucke, dass diese großen Anbieter von kleineren Anbietern, wie im Fall von ebay Mamikreisel als Beispiel, immer wieder disruptiert werden müssen. Und da fand ich halt dieses ganze Thema, dass Monopole immer wieder verteidigt werden müssen, ein sehr, sehr spannendes Thema. Ich glaube aber ehrlich gesagt nicht, dass die Großen sich so leicht aus dem Rennen werfen lassen. Peter, bei der Diskussion fällt immer wieder auf, dass wir sehr, sehr stark auf den Bereich der B2C-Plattformen fokussieren. Und in der Vorbereitung haben wir uns natürlich ein Stück weit die Frage gestellt, wie es mit den B2B-Plattformen aussieht. Das ist ein großes Zukunftsthema, mit dem wir uns immer wieder befassen, weil es natürlich gerade auch durch die Industrie getrieben wird, die sich die Frage stellt: Sollen wir zur Plattform werden? Ich würde vorschlagen, dass wir uns im Folgenden einmal die B2B-Plattformen angucken und mit der Frage starten, ob denn auch im Bereich der B2B-Plattformen die gleichen Vor- und Nachteile gelten, die wir bei den B2C-Medien sehen.

Peter von Aspern: Tatsächlich gibt es da einen sehr großen Unterschied, denn einer der Hauptaspekte, der diese Diskussion rund um die B2C-Plattformen wie Amazon, Google und Apple prägt, sind genau diese Netzwerkeffekte. Das heißt, dass Plattformen im Grunde umso größer werden, je größer sie sind. Also um das nochmal ganz kurz zu erklären, heißt Netzwerkeffekte, dass eine Plattform attraktiv ist, weil viele Teilnehmer auf der Plattform sind, was wiederum noch weitere Teilnehmer anzieht. Das führt genau zu diesem Effekt, dass dadurch sehr wenige sehr große Plattformen entstehen. Und diese Mechanik greift so im B2B-Kontext tatsächlich nicht. Da hast du also nicht diese ausgeprägten Netzwerkeffekte, dass einige wenige B2B-Plattformen alles dominieren, sondern dass man da sehr viele kleinere Plattformen hat. Ein weiterer Punkt ist, dass diese asymmetrische Kräfteverteilung da nicht so da ist. Also du hast im Grunde im B2B-Bereich logischerweise eher Unternehmen als Plattformanbieter und Plattformnutzer, die sich da eher auf Augenhöhe begegnen als, wenn ich jetzt beispielsweise mit Apple spreche.

Sebastian Metzner: Absolut. Also ich glaube auch, dass das Thema Plattformen aus der B2B-Ebene oder aus der B2B-Perspektive lange nicht dazu neigt, zu groß zu werden wie im B2C-Markt, weil natürlich der Anwendungs-Case, die Anwendungsszenarien viel, viel kleiner und spezifischer sind. Deswegen wirst du dort, wie auch schon aus der Historie der Lieferanten und Kundenbeziehung heraus, immer starke Kommunikation haben, die auf Augenhöhe stattfindet. Und ich denke, dass es diese dominierenden großen Plattformen es gar nicht geben wird. Wobei man sich hier, Peter, aber nochmal anschauen muss, was man im B2B-Kontext als Plattform bezeichnet. Denn das, was wir aus den B2C-Bereichen kennen, diese klassische Marktplatz-Logik wie bei deinem eingangs zitierten Amazon-Market-Beispiel, wo Anbieter auf Nachfrager trifft, ist durchaus nicht die Regel im B2B-Kontext. Lass uns deswegen gerne nochmal ein Stück weit auf die unterschiedlichen Arten der B2B-Plattformen gucken. Dort gibt es nämlich zwei unterschiedliche: Einmal die datenzentrierten Plattformen und einmal die transaktionszentrierten Plattformen. Peter, lass uns mal reingucken, was denn datenzentrierte Plattformen sind.

Peter von Aspern: Also datenzentrierte Plattformen drehen sich beispielsweise stark um das Thema Internet of Things, also Industrial Internet of Things, um genauer zu sein. Und da können dann typische Themen sein, dass man die Analyse von Maschinen- und Anlagendaten auf solchen Plattformen fährt und dadurch beispielsweise die Verfügbarkeit von technischen Anlagen deutlich erhöhen kann. Also das wäre da ein typisches Beispiel, wie solche Plattformen genutzt werden können. Also es geht im Kern darum, Maschinen stark zu vernetzen, um daraus Informationen zu generieren, die werthaltig sind und auch Grundlage eines Geschäftsmodells sein könnten.

Beispiel Predictive Maintenance

Sebastian Metzner: Ein sehr gutes Beispiel, was du herausgesucht hast, hat Continental in den letzten Jahren entwickelt, wo es um die Digitalisierung des Reifens ging, die dann wieder ein Stück weit die Basis war, dort zu einer datenzentrierten Plattform zu werden. Peter, nimm uns nochmal mit in das Conti-Beispiel.

Peter von Aspern: Also es heißt ContiConnect und funktioniert tatsächlich so, dass Reifensensoren permanent den Reifendruck und auch die Reifentemperatur der gesamten Flotte messen können und so entsprechend Informationen über den Zustand der Reifen abgeleitet werden können, also ob der Reifen bald gewechselt werden muss oder ob er noch gut ist. Das ist natürlich auch gerade im Lkw-Bereich ein wichtiges Thema. Man sieht manchmal diese geplatzten Lkw-Reifen auf der Autobahn.

Sebastian Metzner: Da frage ich mich immer, ob es sich um ein Einzelbeispiel oder tatsächlich um ein größeres Phänomen handelt.

Peter von Aspern: Also es scheint auf jeden Fall tatsächlich ein Problem zu sein, für das es sich lohnt, eine Lösung zu entwickeln. Und genau so etwas können solche Daten natürlich liefern. Das ist dann im Grunde unter Predictive Maintenance zu verorten, dass du versuchst, schon im Vorhinein Analysen zu treffen, wann der Reifen durch ist, wann er kein Profil mehr hat und wann er gewechselt werden muss, um so einfach Ausfallzeiten zu reduzieren. Und das sind natürlich aus Kundensicht ganz harte Kostenfaktoren. Wobei dann so ein digitaler Service, der um die Hardware herum gebaut wird, also ein digitaler Reifen sozusagen, einfach ein großer Nutzen sein kann. Und das wäre tatsächlich ein typisches Beispiel für eine datenzentrierte Plattform, wo also ein klassischer Hardware-Produzent entsprechend durch die Vernetzung von Informationen dann auch als Service-Anbieter auftreten kann.

Sebastian Metzner: Ich denke, dass das nochmal ein wichtiger Punkt in der Differenzierung ist. Das heißt, dass die Plattform ContiConnect, von der du gerade gesprochen hast, eine Art Service-Portal für die Nutzer dieser digitalisierten Pneus ist, die dann wiederum sehen können, wie hoch die Verschleiße sind, wann das nächste Wartungsintervall ist. Man kann das einplanen, man kann die Ausfallzeiten dadurch klein halten, man hat eine sehr, sehr gute Planungssicherheit. Und im Grunde ist es jetzt nicht eine Multi-sided Platform, wo ein Anbieter auf Nachfrager trifft, sondern eher das, was du gerade als Service-Anbieter beschrieben hast, dass Conti hier nämlich eine Art digitalen Service auf einer Art von Plattform anbietet. Schauen wir einmal auf die andere Seite: Das sind nämlich die transaktionszentrierten Plattformmodelle im B2B-Bereich. Dort hast du den Anbieter Fashion Cloud mal herausgesucht, um das ganze Thema zu unterscheiden.

Transaktionszentrierte Plattformmodelle im B2B-Bereich

Peter von Aspern: Genau. Also transaktionsbasierte Plattformen funktionieren tatsächlich gänzlich anders und sind auch näher an diesen B2C-Beispielen, die wir eingangs schon beleuchtet haben. Im Kern geht es darum, dass typischerweise neue Marktteilnehmer sich entlang einer existenten Wertschöpfungskette neu positionieren und da beispielsweise als Zwischenhändler oder Intermediär agieren und versuchen, eine zentrale Position in einem bestimmten Wertschöpfungsnetzwerk einzunehmen. Und Fashion Cloud ist dafür ein Beispiel: Das ist ein Hamburger Unternehmen, die inzwischen über 10.000 Händler weltweit mit ihrer Plattform bedienen. Und was diese Plattform konkret macht, ist, dass, sie einen lieferantenübergreifenden B2B-Webshop beinhaltet, der es den Händlern entsprechend einfacher macht, bei den vielen verschiedenen Modelabels nachzuordern, da es natürlich ein sehr fragmentierter Markt ist. Und dieser Plattform führt entsprechend diese ganzen Modelabels zusammen und stellt ein zentrales Interface für die Händler zur Verfügung, wo sie dann ordern können. Und dazu gehört natürlich auch folgende spannende Lösung: Wenn du ein Mitarbeiter auf der Fläche bist, also auf der Verkaufsfläche stehst und merkst, dass die weißen Oberhemden von Boss in Größe 39 nicht mehr da sind, dann kann sogar der Mitarbeiter direkt über diese Plattform beim Lieferanten nachordern, was natürlich die Einkaufsprozesse extrem stark vereinfacht. Und weiterer interessanter Aspekt ist, dass Fashion Cloud auch von allen Modelabels, die an dieser Plattform angeschlossen sind, die ganzen Produktfotos hostet und auch diese Artikelbeschreibung zur Verfügung stellt. Das ist auch für Webshop-Betreiber eine ganz wichtige Ressource, weil es natürlich extrem aufwändig ist, diese Daten selbst zu generieren. Von daher ist es spannenderweise sowohl für stationäre als auch für Onlinehändler eine wichtige Plattform.

Sebastian Metzner: Conti und Fashion Cloud waren jetzt zwei Beispiele: Conti eher als etabliertes Unternehmen, das sich die Frage stellt, ob sie zur Plattform werden wollen. Bei Fashion Cloud ist es so, dass sie eher ein neuer Marktanbieter sind, die direkt in das Plattform-Business eingestiegen sind. Peter, lass uns am Ende des Podcasts nochmal ein Stück weit auf die strategischen Optionen schauen, die Anbieter haben. Im Falle von Conti sind sie als klassischer Anbieter gestartet und sind zum Service-Anbieter transformiert. Kannst du uns noch ein Stück weit einordnen und erklären, was dort genau stattgefunden hat?

Transformation vom klassischen Produkt- zum Service-Anbieter

Peter von Aspern: Im Grunde ist es so, dass eine Grundvoraussetzung im Beispiel von Conti ist, dass man zum einen erst mal digitale Daten erhebt, was mit diesen Sensortechnologien gemacht wurde. Und dann ist es natürlich auch wichtig, dass man es schafft, diese operativen Daten, die durch diese Sensoren eingespeist werden, mit den business-relevanten Daten wie Vertragspartner zusammenführt. Das wird dann typischerweise über digitale Plattformen wie beispielsweise typische Cloud-Anbieter gemacht, die da natürlich ein wichtiger Partner sind. Und was es Conti ermöglicht, ist zum einen eine deutlich gestiegene Kundenbindung, dadurch dass man nicht nur einmalig Reifen verkauft, sondern eine permanente Geschäftsbeziehung aufbaut und dem Kunden im Grunde auch dabei hilft, die Reifen von Conti tatsächlich maximal effizient einzusetzen. Also ich denke, dass da dieser Aspekt der Kundenbindung ein ganz wichtiger ist. Und ein anderer Punkt ist natürlich auch, dass diese Services, die man da erbringt, gleichzeitig auch ein weiteres Erlöspotential bieten, was auch sehr stark skalieren kann, weil dem nicht zwingend die Produktion von physischen Reifen entgegenstehen muss.

Sebastian Metzner: Ein klassisches Solution-as-a-Service-Modell, das in einer Vielzahl von Industrieunternehmen schon angewendet wird: Du zahlst nicht mehr für den Reifen, sondern für den gefahrenen Kilometer oder vielleicht künftig für den nicht gefahrenen Kilometer zur CO2-Einsparung. Das ist natürlich immer wieder denkbar, hier für die reale Nutzung zu zahlen, denn dafür sind die Sensoren auch in der Lage. Also ich glaube, wie du sagst, dass da ein großes Potential ist. Und wenn ich dich richtig verstanden habe, ist die Transformation eher, dass sie bei der intelligenten Vernetzung ihrer IT-Systeme und der Entwicklung von Sensoren gestartet sind. Damit gehen sie also nicht direkt in eine Art transaktionistisches Plattformmodell, sondern transformieren sich erst mal zum Service-Provider. Hier ist dann natürlich die Frage: Können sie ausgehend vom Service-Provider auch zu einem transaktionistischen Marktplatz werden, wo Anbieter und Nachfrager aufeinandertreffen? Ich glaube, dass das auch spannend ist. Der direkte Weg ist hier aber, wenn ich dich richtig verstanden habe, nicht gewählt worden, sondern erst mal dieser Umweg oder Einstieg in diese Service-Anbieterlandschaft.

Peter von Aspern: Genau. Also das Beispiel für ein transaktionales Geschäftsmodell wäre tatsächlich eher Fashion Cloud, die als Plattformanbieter unterwegs sind und im Gegensatz zu Conti jetzt nicht diese Legacy haben, dass sie selbst auch ein Hardware-Produzent gewesen sind. Also Fashion Cloud war in dem Fall nicht selbst Modehersteller und auch kein etablierter stationärer Händler, sondern ein gänzlich neuer Player, der sich in bestehende Wertschöpfungsketten neu eingefügt hat. Und das ist auf jeden Fall auch ein sehr spannender Ansatz, wo im Grunde dieses Unternehmen seinen eigenen Markt selbst erschaffen hat und sich entsprechend darauf fokussiert, dadurch Effizienzgewinne herzustellen, dass sie als Plattform die Anzahl der Transaktionen der Händler stark bündeln und dadurch natürlich auch indirekten Nutzen stiften, aber dann auch in so einer Wertschöpfungskette langfristig eine mächtige Position einnehmen können.